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Articles marqués avec ‘Communication’

Établissements médicosociaux

Établissements médicosociaux… les émotions, au cœur des relations ?

Je m’étonne toujours de voir combien dans les établissements médicosociaux, sanitaires, socioéducatifs, les émotions sont aussi peu prises en compte dans les relations et ceci à toutes les strates de l’organisation.

Les « risques » des émotions :

Si les émotions telles que la joie, la peur, la colère et la tristesse étaient accueillies et/ou exprimées, dans les établissements médicosociaux et éducatifs qu’est-ce que l’on « risquerait » ?

On risquerait :
  • De communiquer avec authenticité : exprimer son ressenti, ses besoins, se donner des feed backs constructifs, demander
  • D’exprimer un accord ou un désaccord sans avoir peur des conséquences
  • De vivre davantage de détente au travail
  • De se donner des signes de reconnaissance et de gratitude
  • De voir un sens à ce que l’on fait
  • De faire preuve de soutien entre professionnels et de solidarité
  • De travailler avec davantage de joie, de légèreté
  • De se montrer tel que nous sommes dans notre rôle au lieu de jouer un personnage
  • D’être créatif et constructif
  • On s’ouvrirait à l’autre
  • De vivre davantage de chaleur humaine, de partage, de convivialité
  • Moins d’arrêts de travail
  • D’oser davantage, de prendre des initiatives au lieu d’agir de manière routinière
  • Il y aurait davantage de vie.

Les émotions sont peu présentes dans leur forme « naturelle » je dirais, en revanche, l’émotionnel est quant à lui très actif. Voyons la différence dans le paragraphe suivant.

L’émotion versus l’émotionnel :

Le terme « émotion » vient du latin emovere, « hors de » et « mouvement ». Intéressant de constater que le mot « motivation » a la même racine ! Il s’agit bien de ce qui sort de nous, ce qui veut sortir, et à l’inverse, ce que l’on fait pour bloquer le mouvement. Dans la littérature, on trouve 6 émotions de base : la joie, la peur, la tristesse, la colère, le dégoût et la surprise. C’est parce que nous « gérons » nos émotions au sens de contrôler, réprimer que l’être humain en arrive à des réactions disproportionnées. Et effectivement, on n’est plus en maîtrise de cette expression émotionnelle.  Il y a lieu de différencier l’émotion qui est une énergie de son expression.

En lieu et place d’émotions circulant et accueillies, on constate un « émotionnel » présent. Cela veut dire quoi ? Dans ce cas, les émotions sont enkystées, cristallisées et forment un « nœud » empêchant la libre circulation, ça serait comme un barrage sur un cours d’eau retenant la libre coulée de celui-ci.  Alors, il se produit une telle retenue avec son lot de ragots, de colère, de médisances, de jugements intempestifs, de non créativité, de mal être, de manipulation, mais aussi de toute puissance et de laisser faire.

L’émotionnel puissance 10 :

Cette autorisation et cette liberté d’expression sont présentes dans notre plus jeune âge et puis au fur et à mesure que l’on grandit, on enregistre qu’il faut se tenir comme ceci, se montrer comme cela, ne pas dire ceci, se taire, etc. Un conditionnement, en particulier le contrôle, s’installe et entrave peu à peu une saine circulation en nous et par voie de conséquence entre nous. Et pourquoi cela est exacerbé dans les établissements médicosociaux et éducatifs ? Mon observation me fait dire que cela l’est car ce sont des établissements où la souffrance, la peur, la tristesse sont hyper présentes du fait des situations de personnes accueillies et donc il y a amplification. Chaque personne accueillie, chaque famille et chaque professionnel (quel que soit la place dans le système) vient avec son « package émotionnel » et à un moment donné, c’est le phénomène de la cocotte-minute.

Pas encore plus de gestion émotionnelle ! :

Il ne s’agit certainement pas de rajouter de la gestion émotionnelle et des formations en ce sens et apprendre encore plus à contrôler ces émotions. Il s’agit, à mon sens :
  • D’une prise de conscience à effectuer chacun et comme dans toute organisation, cela commence par les responsables de structures
  • D’un cheminement individuel et/ou collectif des directeurs, chefs de services et cadres, avec bienveillance et sans complaisance, à regarder l’idée qu’ils se font de leur rôle, leurs propres représentations du contrôle, leurs peurs, peur de dire, de se positionner ….
  • De mettre en place régulièrement des espaces de régulation au sein de l’équipe selon une méthodologie, des règles claires et explicites
  • De favoriser des temps de convivialité
  • De mettre en place des temps où les professionnels puissent exprimer leurs besoins, co construire, co créer et être dans une démarche véritablement participative.
Concrètement, une offre d’accompagnement qui peut aider c’est :
  • Du coaching
  • Des séances d’Analyse de Pratiques Managériales au sein des établissements médicosociaux et éducatifs
  • De la formation : sur le processus émotionnel, la communication authentique, le leadership
  • Des séances de régulation.

Conclusion :

Il y a vraiment nécessité dans les établissements médicosociaux et éducatifs de :
  • Prendre soin de soi en tant que professionnel que l’on soit Directeur, Cadre, Infirmier, Éducateur, Aide- soignant, Agent des Services Hospitaliers. Comment est-il possible de prendre soin des autres autrement ? Sinon, à quel prix de sacrifice, de déni, de mal être, de mal-adies.
  • S’autoriser à se positionner afin que certaines situations délétères ne « pourrissent » encore plus la « corbeille de fruits » ou vie d’équipe.
Prenons soin de ces lieux de soins dont un jour, nous même ou un proche pouvons-nous y retrouver !

En savoir plus sur Mireille ALLEE
Intervenante en Analyse des Pratiques – Strasbourg

communication

Communication quand tu n’es pas là …..

C’est quoi la communication ?

Nombreux sont les professionnels qui prônent cette fameuse communication dans les relations professionnelles mais également dans les rapports interpersonnels au sein des « structures, institutions sociales, médicosociales, sanitaires et toute entreprise ».

D’un point de vue étymologique : communiquer vient du latin COMMUNICARE : mettre en commun, faire part de, partager. La communication est l’action de communiquer de transmettre des informations ou des connaissances à un interlocuteur ou à un groupe.

Pour communiquer chacun sait qu’il faut :
  • Un émetteur,
  • Un récepteur,
  • Un message,
  • Un canal de transmission.

Communiquer est donc une action d’une personne envers une autre. Ce mot action -agir a toute son importance.

Pourquoi est-il important de reprendre les bases de la communication ici et très souvent dans un GAPP ou tout autre type de groupe d’expression de la parole des équipes ?

Dans de nombreux articles, il est fait part de la façon dont nous percevons les choses et dont nous vivons ou éprouvons une situation à caractère professionnelle.

Il m’arrive fréquemment de rappeler lors de la mise en place d’un GAPP les règles qui m’apparaissent nécessaires pour que le groupe fonctionne correctement. Dans ces règles il y a le respect de la parole de chacun, la bienveillance engagée, la confidentialité, et la régularité. Au moins deux de ces règles font appel au principe de la communication : le respect de la parole de chacun et la bienveillance engagée.

Dans un groupe les propos posés autour de la table lors de ces séances, il m’est souvent nécessaire de travailler sur la base de la communication et ses fondements.

La communication ou la non-communication est fréquemment la base des tensions, et des mauvaises interprétations des équipes.

La non-communication : les non-dits :

Je vais illustrer mes propos par un exemple : lors de mes dernières séances un éducateur présente une situation, et nous explique qu’il en a marre. Il a le sentiment d’être toujours obliger de faire des concessions. Je lui demande de préciser les choses et de préciser le contexte. Il s’agit d’un groupe de jardinage qu’il a mis en place dans le foyer, et il fait le choix de prendre en charge des résidants et de leur faire acquérir des compétences : travailler sur le nom des fleurs, organiser les semis, repérer les couleurs ….

Le même jour de l’atelier cet éducateur devait faire un accompagnement extérieur juste avant le début du groupe jardinage. Lors de son retour l’éducateur a constaté qu’une de ses collègues avait débuté l’atelier. Un conflit a éclaté car l’éducatrice a exprimé le fait que le plus important était le plaisir qu’avait pris les résidants à jardiner. L’éducateur en charge de l’atelier jardinage indique que l’atelier a des objectifs pédagogiques, qu’il est préparé et travailler dans un but précis. Dans le groupe d’autres expriment ce même point de vue.

En fait au-delà de toutes les autres problématiques sous-jacentes (une envie de faire le jardinage, une frustration à ne pas le faire, un peu de jalousie et un manque de reconnaissance …), le problème de base réside bien dans le non-dit et l’absence de communication.

Le premier éducateur en charge de l’atelier n’a pas donné clairement ses consignes, le second n’a pas exprimé clairement son envie de participer à cet atelier.

Il s’agissait ici d’un exemple entre deux collègues d’un établissement. Mais dans le quotidien professionnel il est souvent nécessaire de reprendre la problématique de la communication et des ont dits.

Entre ce que je pense, ce que je veux dire, ce que je crois dire, ce que je dis, ce que vous voulez entendre, ce que vous entendez, ce que vous croyez comprendre, ce que vous voulez comprendre, et ce que vous comprenez, il y a au moins neuf possibilités de ne pas se comprendre.

Un travail important autour des enjeux de la communication, du ressenti et de l’interprétation (souvent dangereuse) est donc nécessaire notamment dans les GAPP afin de remédier à cette absence de communication ou une communication biaisée.

Accompagner un changement de paradigme : permettre la communication :

Il est évident que la communication a elle seule peut faire l’objet de plusieurs formations. Toutefois je pense qu’en tant qu’animateur de GAPP nous pouvons régulièrement et de façon pertinente au travers des situations travailler sur la thématique de la communication.

Je reste convaincue que notre travail peut accompagner de véritables changements au sein des équipes. Nous devons rester vigilants pour que les règles soient partagées par tous, tout en étant de véritables facilitateurs dans les groupes.

En Savoir plus sur l’Auteure: Belinda INFRAY
Intervenante en Analyse des Pratiques

Relation d’aide et accompagnement de la personne en difficulté

Une vision coopérative de l’action associative à recouvrer

Enjeux et mise en œuvre d’une culture institutionnelle du projet

Le regard positif posé sur la personne, reconnue comme individu unique, à part entière, capable de progrès et d’évolution, forme le socle éthique et idéologique sur lequel s’appuie l’action associative en faveur des personnes en situation de handicap, en difficulté, vulnérables ou fragiles : des finalités humanistes majeures, créatrices de valeurs économiques, philosophiques et morales. Ces trois ordres complémentaires, et cependant antagonistes, sont impliqués dans une réponse reformulée, structurante et créative, celle que tentent d’apporter le tissu associatif aux besoins évolutifs et au mieux-être de la personne que ses structures accueillent – quel que soit le type de handicap ou de difficulté d’intégration culturelle, sociale et professionnelle auquel celle-ci est confrontée.

UNE PLACE POUR L’AUTRE EN SOI 

La mise en commun volontaire des ressources individuelles résulte de facteurs inconscients et non rationnels, de pulsions positives à autrui qui relèvent de mécanismes de défense projectifs de consolidation, ici collectifs, des liens subjectifs qui nous lient à l’Autre.

C’est en jonction d’univers de croyances individuels à forte connotation symbolique – acquis en de nombreuses représentations construites de ce qui constitue le  « réel » de chacun – que s’établissent les liens sociaux qui permettent la création d’un même espace, interactif et en mouvement en lequel, ensemble, « les futurs sont pluriels et les possibles multiples » (ELKAÏM, M.).

Dans ces mondes d’expériences émotionnelles de ce qui représente « la part de l’autre par laquelle s’inscrit la quête de soi » – une construction imaginaire du moi idéal, faite d’assemblages et de résonnances personnelles composites et croisées – la valeur socio-affective du but à atteindre, qu’il soit ou non situé hors de portée, sa valence positive et l’engagement conjugués qu’il suppose (utilité à un groupe, solidarité vis-à-vis d’une cause ou d’un projet, dont  l’on se sent proche  …), font finalement valeur et sens.

Là, les individuations, distinctives et uniques, s’autorisent à se mêler, à s’associer en une entreprise collective, participant étroitement du développement de l’altérité de chacun, figure réaffirmée de la distinction du Moi et de l’Autre.

 La micro-société associative rassemble des individus, qu’ils soient bénévoles ou salariés, ayant en commun des traits généraux de personnalité – déjà une appétence pour la relation et les interactions sociales – mais encore une certaine quête de complétude personnelle, aux limites sensibles du questionnement d’un Autre, de soi bien différencié.

Des raisonnements et pratiques sociales de référence (vocationnelles, professionnelles ou idéologiques), inspirées par des valeurs sociétales cependant communes, parachèvent le tableau des ressemblances de nombre d’individus engagés dans l’action sociale associative.

UNE COMMANDE SOCIALE ACTUALISÉE    

L’association Loi 1901 représente un cadre expérimental privilégié de l’action collective. Elle est un lieu essentiel d’apprentissage des modes d’expression de la citoyenneté et de ses règles : de la démocratie vécue dans un cadre bien précis, en une société. La démocratie associative est un état d’esprit et une morale épousés par des personnes qui se rassemblent, à des fins de réalisation d’objectifs, qu’elles partagent.

Dans son principe, un conseil d’administration – dont les attributions sont définies par des statuts cohérents et adaptés, propres à tout groupe social de type associatif – répond du bon fonctionnement de l’organisation devant une assemblée générale, composée de ses membres mandataires.

L’entité associative à vocation sociale ou médico-sociale est une personne morale, détentrice d’un outil confié par la collectivité, qu’elle utilise au service d’une ambition contenue dans un projet,  à l’ancre des intérêts de personnes qu’elle accueille et de la protection de leurs droits fondamentaux. Elle assure une mission de service public qui répond simultanément  aux besoins spécifiques des usagers qu’elle reçoit, aux attentes et au questionnement des tutelles, des familles – et aux exigences incluses d’une gestion éthique et économique optimisées.

L’évolution de la demande sociale et de l’environnement interroge aujourd’hui l’ensemble des institutions associatives quant à la nature, le contenu et la forme d’accompagnement que celles-ci proposent aux personnes qu’elles ont pour tâches de soutenir, et donc l’adéquation du service rendu aux besoins particuliers de ces personnes.

 L’évaluation externe et l’auto-évaluation des pratiques en interne, agréées et préconisées par le Législateur – définies comme des outils-diagnostics au service de l’éthique – a pour fonction d’éclairer les situations professionnelles, mais encore d’encadrer les processus de décision et les engagements.

La validité et la validation des modes et modalités d’intervention, leur légitimation, est désormais fixée à ce cours : établir les preuves solvables de son efficacité et de son efficience devant les instances d’évaluation, dépositaires de l’autorité publique (conditions d’accueil et d’organisation, gestion financière, bon fonctionnement général des établissements et services …).

DIFFRACTION DES LOGIQUES ET DES MODELES CULTURELS ASSOCIATIFS   

La présence pionnière des associations dans l’élaboration des problématiques sociales et des réponses apportées aux publics en difficulté ou en situation d’handicaps spécifiques – parfois plus innovantes, créatives et exaltantes que réalistes, rationnelles et techniques – ne suffit plus à légitimer la validité de leur action.

De droit et de fait, aux côtés de l’Etat, les collectivités locales et territoriales ont dorénavant le pouvoir d’évaluer et de contrôler – jusqu’à les infléchir – les orientations associatives.

Les politiques publiques défendent et prescrivent une approche rationaliste des ressources et d’efficience économique qui pèsent directement sur la définition des missions, la conception même des actions, leurs modalités de mise en œuvre – jusqu’au choix des outils à privilégier – et la gestion des processus-métiers.

De nouveaux modèles d’intervention professionnelle en faveur des personnes handicapées ou vulnérables, largement structurés en des dispositifs, se sont imposés à un corps associatif nourri dès leur origine de postures éthiques et de positionnements professionnels, fréquemment ossifiés par le temps.

Les associations historiques des secteurs social et médico-social ont négligé l’entretien de leurs assises humanistes – cohérentes, cohésives et construites, façonnées par des convictions, des valeurs, des savoirs, des langages, des pratiques et des engagements partagés – de celles qui leur ont permis de faire corps.

D’autres logiques culturelles et structurelles d’optimisation de l’intervention sociale soutiennent désormais fermement le nouveau modèle organisationnel. Un modèle qui implique, pour les établissements et services sociaux et médico-sociaux, une stratégie d’adaptation continue de l’objet social à des évolutions réglementaires et procédurales.

Traduction législative, encouragée en son temps par la majorité des travailleurs sociaux, cette approche recentrée sur les grands principes et valeurs de la relation d’aide – soucieuse d’une pertinence accrue de l’organisation des accompagnements et des prises en charge – se définit cependant à partir de périmètres bien imprécis, attribués à des « programmes » à l’architecture et à l’ingénierie souvent complexes.  

Dorénavant considérées comme opératrices et concurrentielles, les entités gestionnaires de l’action sociale – leurs administrateurs et les personnels, leurs bénévoles, voire les usagers – sont en quête de rénovation culturelle, d’expressions d’elles-mêmes bien signifiées, à la fois reconnaissables et identificatoires, lisibles et éloquentes, dans et en dehors de l’espace public : de nouveaux paradigmes.    

ENCADREMENT ET ÉVOLUTION DES POLITIQUES D’ACTION  

La stratégie de gouvernance des associations, élaborée par les conseils d’administration, est au centre des tensions générées par la commande sociale, traitée par le mandataire public. Les nouvelles modalités d’accès des usagers à leurs droits, fixées par la loi, sont aujourd’hui accueillies par les travailleurs sociaux avec une certaine distance teintée de perplexité…

Au-delà d’attendus généraux reconnus comme légitimes et bien admis, n’étaient-elles pas déjà, en leur temps, l’expression d’un doute quant aux principes et règles déontologiques en vigueur dans les établissements … ?

En rupture avec les représentations foncières du travail social, le contrôle strict de bonne gestion, l’évaluation des missions, la démarche-qualité ou encore les pratiques de management issues de l’entreprise privée, constituent aux yeux de nombreux travailleurs sociaux, autant de clauses techniques inadaptées, non avenues ou, pour le moins, peu applicables.

Le malaise et la souffrance au travail des professionnels de l’action sociale et médico-sociale seraient-ils donc finalement à analyser comme le contrecoup de la pleine utilisation par l’Etat de son droit d’ingérence ? Cette doctrine de l’action sociale venue d’un ailleurs (hors sein), ne tiendrait-elle pas plus de l’artifice, de l’illusion, voire du simulacre, que de l’intérêt premier des personnes aidées ? 

Ce qui reste perçu comme une atteinte à l’autonomie procédurale (organisationnelle et pédagogique), une mainmise sur les processus décisionnels d’action des établissements et services, participe sans doute de ce « mouvement de déstructuration du champ du travail social qui se manifeste au niveau de son objet, de ses objectifs et de ses destinataires » (ABALLEA, F.). Du dérèglement d’un certain ordre des choses, installant insidieusement chez les acteurs de terrain un sentiment de défiance et d’impuissance mêlées  – une certaine désespérance et de larges incertitudes quant au devenir de leurs métiers.

L’évolution rapide des politiques d’action sociale et des conditions territoriales de leur exécution prescrit aux organisations le tracé de grandes lignes d’adaptation, dès à présent à définir, et donc la mise au jour de l’offre de service des structures accueillantes.

VALEURS AFFICHÉES ET VALEURS MISES EN ŒUVRE …   

La relation entre administrateurs bénévoles titulaires d’un mandat et professionnels salariés sous contrat de travail, est définie par un lien de subordination, et d’obligation de bon usage des ressources mises à la disposition des accompagnants.

Si ce lien détermine clairement le rapport juridique qui existe entre administrateurs-employeurs et salariés, il suggère également des logiques, des modèles, et des comportements, mais encore des sphères d’attributions, de compétences, de « territoires » et de prérogatives, en principe bien différenciés.

Aux lendemains de « la prise en main » des appareils de gestion et de contrôle du secteur associatif par l’autorité publique, l’autonomie des institutions est sérieusement remise en cause et leur marge organisationnelle largement réduite. A la suite, le déficit communicationnel « naturel », admis entre les administrateurs associatifs employeurs et les personnels salariés des établissements, s’en trouve plus encore creusé …

Les affrontements improductifs des logiques institutionnelle, organisationnelle et professionnelle – récurrents voire chroniques dans certaines associations – affectent la circulation et la transmission de l’information au sein de nombreuses structures d’accueil et donc les rapports posés à l’encadrement, les prises d’initiative individuelles, collectives, et la nature des relations de travail entre pairs.

L’affaiblissement des principes déontologiques et des capacités d’expertise constituent les traits les plus saillants d’une déprofessionnalisation lente mais bien réelle, observées déjà par les professionnels eux-mêmes, notamment ceux de l’éducation spécialisée.

Ces données, présentes dans de nombreuses établissements et services, complexifient les processus de décision, la mise en œuvre des engagements, et finalement concourent à l’altération sensible des prestations rendues aux personnes accompagnées.  

Autant d’éléments qui interrogent et laissent apparaître les écarts existants entre les représentations courantes des acteurs sociaux : la conception du travail bien fait  se confrontant à la réalité du travail accompli, ou de celui qui, prescrit, devrait l’être (MELCHIOR, J.P.).

DES ENJEUX-METIERS

Attribut des systèmes complexes, irréductible à un modèle fini, le discours institutionnel tenu dans les établissements et services est de nature souvent paradoxale : autocentré et omnidirectionnel, à la fois miroir et bouclier, surdéterminé par le système de rôles adopté par les acteurs ; consolidé voire verrouillé en période de crise.

Les associations, les établissements et services du secteur social et médico-social, sont maintenant invités à témoigner de leur implication par la recherche et la production de solutions renouvelées pour leur personnels et pour les usagers, plus ouvertes, plus efficientes, plus lisibles aussi  – finalement plus « associatives », pour tous.

Mais comment bâtir ou reconstruire une dynamique-projet qui, dans les structures d’accueil et les services, puisse re-incarner tout à la fois l’éthique, les valeurs substantielles et les principes d’action des métiers du travail social ?

IDENTITÉ, VALEURS, VISION : L’APPARTENANCE INTERROGÉE

« Tout salarié ayant une image négative de son entreprise mobilisera peu d’énergie pour œuvrer à la mission de la collectivité ». (LECLAIRE, N.).

Le projet – pierre angulaire de la forme associative – doit illustrer, sans ambiguïté et par le détail, cette ambition prosélyte : rassembler les volontés et les compétences de ses acteurs, largement associés à sa mise à jour et à son activation – inspiré par des valeurs, des objectifs et des savoir-faire qui, ensembles, « font » ou feront identité collective.

Dans les établissements et services du secteur social et médico-social, comme dans chaque organisation, un levier est efficient – c’est-à-dire efficace en interne comme en externe – lorsqu’il est la proche traduction d’une perception largement partagée : il peut alors se décliner à partir d’un schéma narratif fait d’un ou de plusieurs énoncés, de principes et d’informations participant à l’assemblage d’un récit institutionnel, consensuel et mobilisateur, et former alors « vision ».

La vision ? « Une représentation utopique d’un futur réaliste », produite par la mise en tension d’un arc dramatique – à la fois éthique et idéologique – dont le trait délivre une idée force ; un ensemble « d’idées de valeur » fiables, motivantes, constantes, durables et non périssables, indicatrices d’un cap à suivre.

 Le fil rouge : la promotion et l’autonomie de l’individu en difficulté dans les différents actes de sa vie. Ce postulat constitue toujours le pivot autour duquel se greffe une conception et une pratique bien vivantes de l’aide à la personne, considérée à la fois dans sa différence et sa totalité. 

Destinée à soutenir fermement la structure symbolique et émotionnelle à l’origine de l’existence de l’ambition associative, de sa légitimation, et finalement de son identité, la vision se positionne à la fois en deçà et au-delà des objectifs généraux et particuliers qu’elle éclaire ; auxquels elle confère un sens.

Base de construction des buts et des objectifs que se donne l’association, l’établissement ou le service, une vision solide et bien posée s’affiche. Elle pèse comme un idéal permanent, à vivre si ce n’est à atteindre, à partir d’un faisceau d’interrogations systémiques : Où devrions-nous aller ? Où pouvons-nous aller ? Où veut-on aller ? Où allons-nous aller ?

Le chemin que prend cette quête identitaire participe de la réponse aux choix d’orientation et aux définitions-cadres inspirés par un projet original saisissable ; tout à la fois éthique, rationnel et technique, éloigné mais cependant contigu des modèles standards d’organisation.

La formalisation d’une vision, c’est-à-dire la transcription d’un sens à diffuser – définitoire en principal de l’identité associative de ses structures, de leur action et de leur légitimité – représente l’empreinte-témoin dénotative du projet, sa marque de fabrique, qui autorisera sa pleine appropriation par les personnels, sa circulation et sa mise en œuvre au sein des établissements.

La vision constitue l’élément référentiel du modèle associatif, autour des valeurs signifiantes, croyances et symboles tangibles sur lesquels elle s’adosse – travaillées puis cultivées spécifiquement, institution par institution. 

 UNE VISION COOPÉRATIVE  DE L’ACTION A RECOUVRER

L’animation d’un projet consistant, représentatif et adapté – liant plus directement l’association à vocation sociale ou médico-sociale à l’activité concrète des établissements et de ses personnels – est devenue une nécessité structurelle et organisationnelle : une préoccupation stratégique, et donc managériale.

La mise en perspective des considérations éthiques dans les processus de décision configure aujourd’hui le champ de gouvernance des directions, voulu par le Législateur. Elle fait évoluer sensiblement la dimension des attributions, des rôles et des responsabilités, des délégations, jusqu’alors octroyés. Celles des cadres éducatifs, notamment, dont la posture au carrefour d’intérêts à satisfaire de nature tout à la fois convergente et contradictoire – ceux de la direction d’établissement, des professionnels de terrain et ceux des usagers – participe étroitement à l’équilibre du modèle relationnel au sein d’une institution.

Le rapprochement du pouvoir de décision du niveau d’exécution reste une nécessité rémanente, qui devient impérative, voire vitale, en cas d’extrême tension. Dans un contexte institutionnel devenu entropique, la liaison entre les sous-systèmes – dont celui que constitue la direction – contient, conceptuellement, une possibilité d’entre-ouverture propice à l’entame d’une réduction du modèle-problème.          

Une mise en équation progressive sur la base « de ce qui fait en priorité question dans l’accompagnement des usagers » peut être utilisée comme moyen initial de lancement – premier outil de recadrage d’un paradigme organisationnel absorbé par l’équipe de direction, ou déplacé vers un autre sous-système, qui a pu l’en dessaisir.

Bénéfices et finalités attendus : un recentrage sur « le corps de métier » ; la mise en culture des ressemblances et des différences concrètes ; l’ancrage commun des parties (sous-systèmes individuels et collectifs) sur l’identité sociale du tout (le système institution) … et la délivrance progressive de ce qui « par ailleurs » va mal  ou  fait mal  …

Ce rapprochement impliquant la totalité des professionnels – informés au plus près des projets, des contraintes et des moyens dont l’institution dispose – peut conjecturer de nouvelles perspectives de mise en acte d’un « état d’esprit », créateur de valeurs et d’adhésions partagées, endossées par l’équipe de direction, considérées par elle comme autant de construits sociaux, de réponses proposées aux questions institutionnelles relevant de l’action collective.

LA CULTURE D’ÉTABLISSEMENT AU CARREFOUR DES VALEURS ET DU PROJET 

« Centralisation et stratification constituent de telles barrières à la communication (…) que le système ne peut se corriger en fonction de ses erreurs. Il a tendance à se refermer constamment sur lui-même. » (CROZIER M.).

 La notion de culture d’établissement, appliquée aux institutions des secteurs social et médico-social, renvoie à l’assemblage d’appuis référentiels aboutés à ceux d’une association-mère ; faits de réponses pré-acceptées, consensuelles par rapport aux politiques d’orientation, aux façons de penser les projets et aux manières d’agir.

Au-delà de ce cliché, les aspects culturels positifs se manifestent dans les interactions, au travers des pratiques concrètes d’organisation du travail et du partage de certains codes de comportement et de conduite, qui s’y inventent et se renouvellent.

A l’égal de chaque histoire humaine, celle de chaque groupe social est personnelle et unique.  En cette zone clair-obscur, le « vécu » déposé par les membres du personnel forme la trame d’un univers second qui résiste à sa découverte. Aussi, commentaires et analyses chevaucheront la narration de faits sensibles, vécus comme tangibles et communiquées comme manifestes. 

Chacun écrit, interprète et raconte à sa façon la biographie de l’institution, articulée en un langage de signes équivoque, qu’il convient d’interpréter pour en approcher le sens – et  permettre l’identification des modifications correctives à apporter au fonctionnement du système social.

La consolidation des assises de la structure, par la consultation démocratique et participative du personnel sur la base des valeurs vécues au cœur des métiers, favorise l’émersion d’une philosophie de l’action, premier liant culturel de l’organisation.

TRANSFERT DU TRAVAIL ET TRAVAIL DE TRANSFERT

Le concours d’un intervenant extérieur à la construction promotionnelle ou au développement d’une culture d’établissement possède, comme objectif premier, la mise en place d’un dispositif permanent et soutenu d’échange d’informations et de transmission des vécus et des savoirs pratiques, au sein de l’organisation.

Sur le plan conceptuel, l’intervenant situe les relations interactives au sein du groupe au croisement de différentes « constructions du monde » comme autant de systèmes de croyances basées sur les expériences antérieures de chacun (ELKAÏM, M,).  Une combinatoire pour comprendre et agir dans une logique d’implication contrôlée et empathique à la fois, en un espace-temps d’échange et d’expression, de reconnaissance, d’analyse et de traitement « des réalités » institutionnelles.

Le lien particulier qui s’établit avec chaque membre de l’entité accorde à l’intervenant-conseil un pouvoir d’évocation suggestive, élément systémique de la totalité dynamique que représente cette scène transférentielle – objet imaginaire et lieu d’élaboration psychique transitionnelle, en lequel s’invente et se construit le changement.

La découverte critique collective des postulats-certitudes qui traversent l’institution passe, dans un second temps, par la reconnaissance d’une voie inédite – ouverte à l’appréhension progressive de raisonnements, et corolairement de nouvelles résonnances émotionnelles. Celle de la conciliation de positions symétriques et opposées sur la manière d’approcher le réel, s’agissant des phénomènes actifs dans lesquels les professionnels sont impliqués – qui ne sont souvent contradictoires que dans l’apparence de ce qu’ils disent de ce qu’ils sont …

De micro niveaux successifs de changements, co-construits, peuvent prendre part à la fabrication graduée d’une idée clé qui deviendra réalisable dès qu’elle sera « émotionnellement concevable » (HERITIER, F.) –  instillée par un intervenant extérieur, après inventaire et déchiffrage des lieux de confusion, des points de jonction des divergences, des nœuds de tensions : des « zones de mésintelligence ».

Le paradigme interactionnel s’appuie sur la logique des méta-discours et leur cohérence sémantique, lieux observables de l’évolution des descriptions et des argumentations, des inflexions données aux propos.

A l’exemple, la construction expérimentale d’une méthodologie de recherche transdisciplinaire (l’examen collectif d’un problème universel et contemporain).

En prenant comme objectif annoncé le rassemblement et l’organisation des connaissances de chacun autour d’un objet neutralisé, cet « exercice de conjugaison » contribue à abaisser le niveau des tensions,  à démêler les relations entre les éléments-sujets.

Rapprochées par la dévaluation des enjeux, et impliquées au même titre (celui d’unités actives), les différentes parties du tout participent, en conscience, à la création d’un modèle de communication circulaire du type « gagnant-gagnant » (communication pragmatique, focalisation sur le présent, non normativité …).       

La souscription à un processus collectif d’apprentissage et d’intervention mutualisée sur un autre réel – par la production de connaissances méthodologiques et la création d’outils ajustés à la tâche – autorise la réunion progressive des conditions complexes, spécifiques et déterminantes d’un changement, contenues dans l’intimité des manières de voir et d’ensemble se voir. La délivrance d’informations, quant au processus heuristique interne au système, mène à la conclusion qu’il existe une interprétation incertaine, plurielle et non exclusive, de cette « réalité sociale »…

Une lecture univoque du récit associatif à implémenter pèse négativement sur le vécu institutionnel, le contenu et la qualité des flux interpersonnels, sur la nécessaire cohérence des communications professionnelles inter-métiers.

La mise en commun des atouts et des faiblesses, des moyens détenus par les différents segments organisationnels de la structure, rassemblés sous une même gouvernance, aura un coût institutionnel : le prix de fabrique d’une gestion à la fois novatrice et parallèle de la continuité et du changement.  

Une nouvelle matrice de pensée d’inspiration collective, de nouveaux repères, viendront modifier certains comportements et attitudes, moyens et mots, techniques et outils ; tant l’on sait que toute communication collective est biface, qu’elle se construit à partir d’un contenu estompé, recouvert par la relation, qui l’interprète et finalement lui laisse son sens.

                                                                               Jean-Hilaire IZABELLE


Jean-Hilaire IZABELLE intervient en qualité de psychosociologue clinicien dans les associations, établissements et services sociaux ou médico-sociaux de l’Ouest de la France (Normandie – Bretagne – Pays-de-la-Loire).

Domaine de compétences : Analyse des pratiques et des situations professionnelles – Régulation psycho-sociale et supervision des équipes de travail – Diagnostic, conseil et aide à la décision préparatoire au changement, auprès des directions d’association et d’établissement -Promotion et développement de la culture institutionnelle coopérative  


– Psychosociologue clinicien – spécialiste de l’analyse des interactions langage-discours (Diplômé de l’Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales (E.H.E.S.S.) 

– Psychothérapeute – approches analytique et systémique


 Publications

  • « Le curriculum vitae : une mise à l’épreuve de l’estime de soi » in « Le Journal des Psychologues » n°308 (JDPsychologues.fr) – pp. 67-71 [juin 2013].
  • « L’intervention de régulation psycho-sociale dans les établissements et services sociaux ou médico-sociaux » in « Psychologie Sociale » (psychologie-sociale.com – Dossiers de Lecture) – 18 p. [octobre 2016].
  • « Répondre aux besoins des jeunes : approche sémiotique d’un discours contraint » in « Sciences et Actions Sociales » n°8 (sas-revue.org) – 21 p. [novembre 2017].
  • « L’analyse des pratiques et des situations professionnelles dans les établissements et services sociaux ou médico-sociaux » in « Le Portail de l’Analyse des Pratiques Professionnelles », Rubrique Articles – 4 p. [janvier 2018].
  • « Relation d’aide et accompagnement de la personne en difficulté : une vision coopérative de l’action associative à recouvrer – Enjeux et mise en oeuvre d’une culture institutionnelle du projet » (Article à paraître) – 15 p. [juillet 2018].

Bibliographie

ABBALEA F., 2012, « Institutionnalisation, désinstitutionnalisation de l’intervention sociale », Toulouse, Octarès-Editions, coll. « le travail en débat ».

ABBALEA F., 1996 « Crise du travail social, malaise des travailleurs sociaux », in Recherche et Prévisions n°44

ALLARD-POESI F. et PERRET V., « La recherche-action », HAL, https//hal-upec-upem.archives-ouvertes.fr/hal-01490609

ABRY J.M., 2009 « Le social et le médico-social à l’épreuve de sa déshumanisation » in Connexions n°91 « Management et contrôle social », Ed. Erès.

A.N.E.S.M., 2016, (Agence Nationale de l’Evaluation et de la Qualité des Etablissements et services sociaux et médico-sociaux). « Le questionnement éthique dans les établissements et services sociaux et médico-sociaux – recommandations de bonnes pratiques professionnelles »

BOUQUET B., 2009, « Responsabilité éthique du travail social envers autrui et envers la société » in Vie Sociale n°3, Paris, éd. Erès.

BREGEON P., 2017, « Les associations d’actions sociales », HAL, https://hal/Archives ouvertes.fr/cel-01216470v2.

CASTENET D., 2011, « Sens, hors-sens, équivoque », in L’en-jeu lacanien n°17.

CASTEL R. et HAROCHE C., 2005, « Propriété privée, propriété sociale, propriété de soi : entretien sur la construction de l’individu moderne », Hachette Littérature.

DAVID C., 2015, « La co-construction des dispositifs d’intervention psychosociologique : un processus de coopération », Biennale Internationale 2015 HAL, https://hal/Archives ouvertes.fr/hal-01182139.

DEMARD J.P., 2013, « Institutions : contraintes et créativité », Cahiers de l’Empan n°89, Ed. Erès.

DUBOUCHET L., 2006, « Le Droit des usagers face aux pratiques professionnelles » in Vie Sociale n°1

DUFORT F. et GUAY J., 2001, « Agir au cœur des communautés, la psychologie communautaire et le changement social », Ed. Presses de l’Université de Laval, p.75-115.

ELKAÏM M., 2002, « Et si le territoire était une carte », Cahiers critique de thérapie familiale et de pratiques de réseaux n°29, Ed. De Boeck Supérieur.

FAURE A. et NEGRIER E. 2007, « Les politiques publiques à l’épreuve de l’action sociale – Critique de la territorialisation », Paris, éd. L’Harmattan.

FREUD Anna. 1996 « Le moi et les mécanismes de défense », Paris, PUF. Coll. Bibliothèque de psychanalyse.

GODELIER E., 2209, « La culture d’entreprise, source de pérennité ou source d’inertie ? » in  Revue Française de Gestion n°192, p. 95-111.

HEFTER C., 2010, « La construction des politiques d’action sociale au sein des départements » in Informations Sociales, n°162, p.88-91.

IMBERT F., 2010, Qui sont les travailleurs sociaux, Paris, Ed. Erès.

IZABELLE JH., 2016, « L’intervention de régulation psycho-sociale dans les établissements et services sociaux ou médico-sociaux » in Psychologie Sociale.com, Dossiers de lecture – 18pp [version PDF].

IZABELLE J.H., 2017, « Répondre aux besoins des jeunes » : approche sémiotique d’un discours contraint » in Sciences et Actions Sociales n°8 – 21pp [version PDF].

IZABELLE J.H., 2018, « L’analyse des pratiques et des situations professionnelles dans les établissements et service sociaux ou médico-sociaux » in Portail de l’analyse des pratiques professionnelles, janvier 2018, Rubrique Articles – 4pp.    

JOUFFRAY C., et ETIENNE C., « Vous avez dit participation ? Apports de l’approche centrée sur le DPA-PC sur cette question » in Vie Sociale n°19 – p.107-125.

LASSOUED K., 2005, « Relation culture d’entreprise et contrôle de gestion », in La Revue Française de Gestion n°216, p. 129-143.

LECLAIRE N., « L’image interne d’entreprise : élément d’activation des ressources humaines » in Communication et Organisation n°8.

MAELA P., 2004, « L’accompagnement : une posture professionnelle spécifique », Paris, Ed. L’Harmattan.

MELCHIOR J.P., 2011, « De l’éthique professionnelle des travailleurs sociaux » in  Informations Sociales n° 167, pp. 123-130.

MONTEL S., 2014, « Le management des chefs de service dans le secteur social et médico-social », Paris, Ed. Dunod.

PASCAL H., 2014, Histoire du travail social en France, Rennes, éd. Presse de l’EHESP, coll. Politiques et interventions sociales.

POINSOT O., 2008, « Politiques sociales : la DGAS précise sa vision stratégique de l’évolution du secteur social et médico-social » in Droits des institutions sociales et médico-sociales (Blog d’Olivier Poinsot -14 octobre 2008).

ROGERS C.R., 2008, « Relation d’aide et psychothérapie » Ed. E.S.F.

TRICARD D. et VOISIN J., 2014, « Guide méthodologique pour la construction d’un contrôle d’une structure sociale ou médico-sociale », CIGAS RM2013 – 171P.

WATZLAWICK P., 1984, « La réalité de la réalité », Paris, PUF, Coll. Essais.

WATZLAWICK P., 1988, « Le langage du changement », Paris, PUF, Coll. Essais.

WATZLAWICK P., (sous la direction de), 1996, « L’invention de la réalité», Paris, Seuil, Coll. Sciences Humaines   

Formation: Manager efficacement une équipe à distance

​​L’éloignement du manager et de ses collaborateurs directs sur des sites distants est un modèle qui se répand dans le secteur médico-social et les réseaux associatifs du fait des regroupements de structures. Facilitée par les nouvelles technologies, ces nouvelles organisations de travail posent le défi de la cohésion interne et de l’efficacité des actions. Cette formation permet aux managers de trouver des leviers et de construire leur plan d’actions personnalisé en abordant l’organisation et le pilotage de l’activité, la structuration de la communication au sein de l’équipe ainsi que le développement des compétences spécifiques requises par le management à distance. 

  • :

    SE POSITIONNER DANS SA PRATIQUE DE MANAGER A DISTANCE
    De quelles situations parle-t’on ?
    Les opportunités et les risques du management à distance
    Les différentes facettes de l’éloignement
    Les 4 points clés du management à distance

    ORGANISER LE TRAVAIL D’EQUIPE ET PILOTER LA PERFORMANCE
    Formuler la mission
    Adapter les modes de fonctionnement
    Renforcer le pilotage de l’activité de l'équipe

    COMMUNIQUER ET MOTIVER A DISTANCE
    Quelques bonnes pratiques
    Organiser les réunions à distance et rencontres physiques
    Structurer les échanges à distance

    DEVELOPPER LES COMPETENCES SPECIFIQUES AU MANAGEMENT A DISTANCE
    Impact du travail à distance sur les compétences de l’encadrant et des collaborateurs
    Cartographier les compétences des collaborateurs

    EVITER LES DERIVES : étude de cas

    LA POSTURE DU MANAGER A DISTANCE

    CONCEVOIR UN PROJET PERSONNEL D’ANIMATION D’EQUIPE A DISTANCE

  • :

    La méthode pédagogique retenue fait varier :

    • collecte des attentes en début de formation
    • apports méthodologiques et comportementaux
    • formation interractive avec partage d’expérience entre participants
    • travaux en sous-groupes
    • jeux
    • travail sur un plan d’actions individuel tout au long de la formation
  • :

    Etienne Toulouse

    Formateur-consultant, 25 ans d’expérience en matière de management, gestion de projets et développement d’activité dans des environnements diversifiés: mutuelles, cabinet de conseil, groupe, PME.

    Une expertise spécifique autour du management à distance avec plus de 40 sessions de formations animées sur ce thème principalement dans les administrations ou collectivités depuis 2015, auprès d'encadrants ou de collaborateurs.

    Mon slogan : « l’expertise vérifiée par la pratique ».

  • : 2 jours (14 heures)
  • : Au sein de votre établissement sur toute la France
  • : 6 à 14 participants
  • :

    2600 €/ session (2 jours)

    Prix forfaitaire intégrant les honoraires pédagogiques, les frais de mission (déplacement, hébergement, restauration) et de reproduction des supports de travail (support complet remis en format numérique).

  • Cadres en Mission
  • 144 Rue Paul Bellamy - CS 12417
  • Nantes
  • 44024 Cedex 1
  • : cadres-en-mission@analysedespratiques.com
  • : 06 62 78 25 67

Formation Communiquer en et dans l’équipe

Bien qu’étant un acte naturel et humain, la communication est une affaire complexe. Elle est essentielle car garante de la cohésion et de la qualité du travail réalisé en équipe. Dés lors que chacun prend conscience de sa responsabilité et de ce qu’il met en jeu dans cette communication, elle devient plus satisfaisante.

  • : Intra-et-Inter-Etablissements
  • :

    Dates: dès qu'un groupe se constitue
    Lieux: Pays de la Loire, Bretagne

  • : Professionnels de structures d'accueil de la Petite Enfance, Assistantes Maternelles
  • :

    ▪ Favoriser et structurer les échanges à l’intérieur de l’équipe
    ▪ Travailler le positionnement personnel-professionnel individuel et la cohésion
    collective
    ▪ Développer la capacité à dire et à écouter

  • :

    ▪ Identification des modes communicationnels et relationnels au sein de l’équipe
    ▪ Contexte et cadre professionnels
    ▪ L’équipe comme système
    ▪ Relations interpersonnelles et interprofessionnelles

  • :

    ▪ Apports théoriques
    ▪ Échanges à partir des pratiques
    ▪ Travail en groupes
    ▪ Jeux de rôle

  • :

    Karima Derkaoui Le Bloas, psychologue clinicienne et formatrice. Intervenante depuis de nombreuses années dans des structures d'accueil collectif de la petite enfance (PACA, Languedoc-Roussillon, Rhône-Alpes) dans le cadre de séances d'analyse des pratiques professionnelles, formation professionnelle, séances d'observation, entretiens parentaux.

  • : Une journée de 7 heures
  • : De 8 à 12 participants
  • :

    Dates: dès qu'un groupe se constitue
    Lieux: Pays de la Loire, Bretagne

  • : Karima Derkaoui Le Bloas
  • Karima Derkaoui Le Bloas
  • en cours d'installation
  • Nantes
  • 44000
  • : k-derkaoui@outlook.com
  • : 0638966610
  • : Possibilité de programmes sur demande

Formation Communiquer avec les parents

Parce qu’un enfant vit beaucoup de choses sur différents plans et sous les yeux des professionnels responsables de son accueil, il est bien dommage de se cantonner à de sempiternelles « transmissions » de début et fin de journée avec les parents.

Comment tisser un lien avec les parents, reconnaître la place et les compétences de chacun et transformer ces informations en véritables échanges centrés sur le développement global de l’enfant, son bien-être, ses compétences, ses découvertes ?

  • : Intra-et-Inter-Etablissements
  • :

    Dates: dès qu'un groupe se constitue

    Lieu: Pays de la Loire, Bretagne

  • : Professionnels de structures d'accueil de la Petite Enfance
  • :

    ▪ Favoriser les échanges entre l’équipe et les parents
    ▪ Penser la place des parents dans la structure
    ▪ Travailler le positionnement personnel-professionnel
    ▪ Développer la capacité à dire et à écouter

  • :

    ▪ Rappels sur l’évolution de la place de l’enfant et de la crèche dans notre
    société
    ▪ Le contexte de la structure : lieu d’accueil de l’enfant et sa famille
    ▪ Les échanges quotidiens et les entretiens
    ▪ L’accompagnement à la fonction parentale
    ▪ La démarche de prévention

  • :

    ▪ Apports théoriques
    ▪ Échanges à partir des pratiques
    ▪ Travail en groupes
    ▪ Jeux de rôle

  • :

    Karima Derkaoui Le Bloas, psychologue clinicienne et formatrice. Intervenante depuis de nombreuses années dans des structures d'accueil collectif de la petite enfance (PACA, Languedoc-Roussillon, Rhône-Alpes) dans le cadre de séances d'analyse des pratiques professionnelles, formation professionnelle, séances d'observation, entretiens parentaux.

  • : Une journée de 7 heures
  • : De 8 à 12 participants
  • :

    Le tarif s'étudie en fonction de chaque demande (effectif, déplacement, location de salle en inter, nombre de participants, ajustements du programme...)

    Devis sur simple demande

  • : Karima Derkaoui Le Bloas
  • Karima Derkaoui Le Bloas
  • en cours d'installation
  • Nantes
  • 44000
  • : k-derkaoui@outlook.com
  • : 0638966610
  • : Programmes sur mesure

La régulation d’équipe en établissements médico-sociaux et sanitaires

Intervenante en Régulation d’équipe à proximité de Strasbourg, je souhaite clarifier dans cet article – de mon point vue et au regard de mon expérience – ce qu’est un espace de régulation pour une équipe et le cadre d’intervention, permettant d’amener un maximum de résultats.

Qu’est-ce qu’une régulation  ?

Réguler vient du latin « regulare » qui veut dire régler. La régulation est l’action de régler, de mettre au point. C’est une démarche d’ajustement, d’assouplissement des relations au sein d’une équipe au service de l’ouverture, de la fluidité, de la coopération et de l’intelligence collective.

Régler quoi ?

Il s’agit de « régler » les relations, l’entre deux, la manière dont on communique au sein d’un système.

Pour quoi ou autrement dit à quoi ça sert une régulation d’équipe ?

La régulation vise à ce qu’une équipe soit un groupe en dynamique, en mouvement, une entité composée de singularités qui se respectent et œuvrent ensemble afin de converger vers une mission commune tout en étant différents et à des places différentes.

Elle contribue au développement des compétences communicationnelles et relationnelles des professionnels appartenant à une équipe.

Les valeurs qui sous-tendent celle-ci et qui sont mobilisées dans ma démarche sont : le profond respect des personnes, l’authenticité, une écoute véritable, la construction bienveillante et la responsabilité.

Qui est concerné par la régulation ?

Quand il y a une demande de régulation, c’est l’ensemble de l’équipe qui est concerné et qui doit y participer toutes fonctions confondues.

Combien ? Quand ? Un processus de 4 séances espacées de 3 à 4 semaines est un minimum.

Conditions de réussite d’une régulation d’équipe :

En amont, il est important de bien expliquer au commanditaire qu’un intervenant extérieur ne peut faire évoluer la dynamique relationnelle d’une équipe si le(s) Cadre(s) de celle-ci ne porte pas le projet. Il s’agit de bien expliquer et vérifier la compréhension du sens de régulation afin que le Cadre transmette le message à son équipe. Il est nécessaire également que la structure clarifie et se positionne sur le caractère obligatoire ou facultatif en le reliant au sens (vision et valeurs pour son service). La présence du Cadre ou chef de service aux séances doit être une priorité pour lui dans son organisation car il envoie un message fort à ses collaborateurs.

Je souhaite mettre également en évidence que la fonction de régulation est déléguée à un intervenant externe. En effet, la dimension régulative est une des fonctions clés du rôle du Cadre. La régulation mise en place va aider l’équipe et peut également aider le Cadre à se repositionner auprès des membres de son équipe par rapport à cette fonction régulative. Il peut être nécessaire que le Cadre ou chef de service ait besoin d’augmenter ses compétences en lien avec sa fonction régulative que nécessite sa position de Cadre. C’est à lui alors de faire la démarche d’être accompagné.

Une régulation d’équipe assurée régulièrement et qui fait partie d’un fonctionnement de plus en plus naturel au sein d’une équipe est un instrument d’une culture d’entreprise ou de structure ouverte, authentique et mature. Elle contribue véritablement à un climat de travail harmonieux et on agit ainsi dans la prévention de conflits et tensions car ils sont traités régulièrement. Je ferais un parallèle avec le ménage d’une maison : de la même manière que l’on fait les poussières sur les meubles dans une maison, tenir cette régularité d’un espace régulatif permet de « faire les poussières » et éviter de « salir » trop fortement un espace. C’est tout le respect que l’on doit à l’espace commun et j’ose dire l’espace sacré. Si, d’ailleurs, on y mettait cette conscience d’espace sacré, on se permettrait davantage de le préserver, d’en prendre soin.

Ainsi, avec tous ces éléments, la démarche de régulation d’équipe destinée à une équipe de professionnels va amener une tout autre dynamique, un regain d’initiatives et laisser place à plus de respect et de coopération au service d’une cohérence, d’une mission et des bénéficiaires.

En savoir plus sur l’Auteur: Fiche Annuaire

Relation d’aide et accompagnement : quel positionnement ?

 La relation au public ou au patient en souffrance est une relation humaine avant tout. Quel positionnement adopter dans ce lien particulier, vivant et confrontant? 

Cette formation est destinée est aux aidants, soignants, cadres et bénévoles. Elle sera adaptée à vos besoins et au temps dont vous disposez. Elle alliera apports théoriques et pratiques

  • :

    Ce programme est indicatif. Il pourra être adapté à vos besoins et au temps dont vous disposez.

    JOUR 1 : 

    ·         Le public concerné :

    Spécificités du public.  Exemple : les jeunes en rupture familiale : Le rejet, le jugement, le déracinement, la solitude, le besoin de trouver sa place, son clan. La famille, l’attachement, la projection dans l’avenir. Les tuteurs de résilience. La mise en danger, le défi, l’opposition, la crise. La question du cadre et des repères

    ·         La relation d’aide :

    Temps de parole : Compréhension des motivations de l’aidant. Sa vision, son atout, son objectif. Ses points forts, ses appuis, ses limites

    ·         Temps de parole pour poser ses difficultés

    Déculpabilisation. Pistes de résolution

    ·         La posture de l’aidant :

    Authenticité, protection, cadre, confiance, congruence, relation humaine

    ·         La Communication :

    Outils divers: sophrologie, non-jugement, CNV, Approche Centrée sur la Personne…

    ·         Empathie et émotions :

    Trouver la juste distance. Le triangle « sauveteur, victime, persécuteur ». Jeux de rôles. Comprendre le transfert et le contre-transfert 

     

    JOUR 2 :

    ·         Mises en situation : cas pratiques 

    Exemples : prise de risque, agressivité, provocation, projections, attaques du cadre, attitude suicidaire. Elaboration de réponses

    ·         Techniques de régulation émotionnelle

    Le transfert. L'empathie, ses forces et ses limites. Faire un pas de côté. Régulation psycho-corporelle.  

    ·         Le cadre :

    Comment trianguler, parler le cadre (le tiers, la Loi, les conséquences de nos actes) . La parole contenante

    ·         Le travail d’équipe :

    Elaboration d’un cas pratique complexe, où chaque acteur pourra s’appuyer sur la force de l’équipe.

    ·         Perspectives :

    Debriefing, propositions

  • :
    • Cette formation sera autant pratique que théorique. La théorie n’étant que le socle sur lequel travailler des situations réelles
    • Une grande place sera laissée aux questions des participants, et à leurs besoins précis
    • Des mises en situation seront proposées, qui permettront à chacun d’oser réfléchir et élaborer les changements de regard parfois nécessaires
    • Les jeux de rôles et constellations systémiques pourront permettre de dédramatiser et d’apprendre à gérer ses émotions différemment
    • En fin de stage, nous inventerons ensemble un cas pratique d'une prise en charge globale.  Chacun pourra ainsi habiter sa fonction de manière plus fluide, en meilleure harmonie avec ses collègues.
  • :

    Anne-Catherine Sabas. Psychopraticienne, psychanalyste, sophrologue, superviseur. 

    En libéral depuis 1998 ( tous publics ) 

    Supervision d'acteurs du monde médical, social, éducatif

    Animation de groupes et constellations familiales et systémiques

    Auteure de plus de 20 ouvrages dont : 

    • Editions Bussière: Triomphez de la souffrance au travail, Petit manuel de survie quand un de vos proches va voir un psy, Triomphez des manipulateurs, Le pouvoir d'être heureux 
    • Editions Dervy-Médicis : C'est quoi un psy? 
  • : 2 jours - 14 heures - Adaptable si besoin
  • : Au sein de votre établissement sur toute la France
  • : 5 - 20
  • :

    Sur devis

  • Cadres en Mission
  • 144 Rue Paul Bellamy - CS 12417
  • Nantes
  • 44024 Cedex 1
  • : cadres-en-mission@analysedespratiques.com
  • : 06 62 78 25 67
  • : Formation pour toutes équipes des domaines social, médico-social, sanitaire, petite enfance, personnes âgées, etc...

Formation Gestuelle et communication orale

Cette formation « Gestuelle et communication orale » permet de gérer tous les aspects de la gestuelle, vous trouverez également dans ce stage de nombreux exercices et cas pratiques.

Vous appréhenderez les méthodes et outils nécessaires pour mieux communiquer dans le milieu professionnel et/ou personnel.

  • : Intra-et-Inter-Etablissements
  • :

    A la demande

  • : Tout public.
  • :

    Du moment où vous prenez la parole en public que cela soit comme orateur ou formateur vous utilisez votre physique. Plus de 90% de la communication orale passe par votre gestuelle, regard et intonation de voix donc des aspects physiques.

    Vous apprendrez dans ce stage de formation les aspects physiques de la communication orale à gérer, utiliser au mieux tous les aspects physiques qui font partie de la communication non verbale.

    Gérer sa voix, savoir se déplacer dans sa salle, adopter une posture de communication.
    Pour gérer son trac il faut bien respirer, pour être entendu il faut avoir une voix audible.
    Pour éviter d'être mal perçu il faut gérer ses distances corporelles.
    Et pour rester zen il faut savoir gérer son stress.

    Tous ces aspects seront abordés dans cette formation, vous trouverez également dans ce stage de nombreux exercices et cas pratiques.

  • :

    Les aspects physiques de la communication orale :

    1. La Respiration

    2. La Voix

    3. Les Regards

    4. Les Gestes, postures

    5.Les Distances

    6. La Relaxation

    7. Résumé et Débriefing

  • :

    Remettre l'individu au centre des dispositifs afin de le rendre acteur de sa formation et de son employabilité reste notre action pédagogique essentielle.

    LD Formations utilise un processus de formation personnalisé : des individus tous différents nécessitent d'adapter à chacun le rythme, le parcours et la pédagogie.

     

  • :

    Stéphane LE DOUARIN

    Déclaration d'activité enregistrée sous le numéro 93 13 15598 13 auprès du préfet de région de Provence-Alpes-Côte d'Azur.
    Cet enregistrement ne vaut pas agrément de l'Etat.

  • : 2 journées
  • : 12 Stagiaires
  • :

    Inter : Les 2 jours : 200 Euros / stagiaire.

    Intra : Sur Devis

  • LD Formations
  • 10 rue de Penthièvre - 36 rue Lafayette
  • Parisd - Salon de Pce
  • 75008 - 13300
  • : contact@d-formations.fr
  • : 0892 490 182

Formation à l’Entretien dans la Relation d’Aide

 Comment guider vers les “solutions”

Dans l’échange avec les usagers, résidents, familles la complexité de situations ou des symptômes nous laisse parfois démunis. Cette formation apporte une plus grande connaissance du fonctionnement humain en relation. Elle propose de nombreuses grilles de lecture des échanges, des situations et des stratégies ouvrant sur de nouvelles solutions d’accompagnement lors des entretiens.
  • : Intra-Etablissement
  • : Travailleurs sociaux, Accompagnants, Soignants...
  • :
    • Acquérir les connaissances utiles en communication pour la conduite d’entretiens.
    • S’affilier et rentrer dans le monde de l’autre.
    • Comprendre la situation, clarifier l’intention et ses objectifs.
    • Repérer les freins et les ressources.
    • Accompagner la personne à la découverte de ses propres solutions.
  • :

    1.Le fonctionnement humain

    • La structure de l’expérience et la perception : valeurs, états internes, comportements, croyances….

    2.Le rapport et la relation en entretien

    • Le respect de l’intégrité de la personne
    • La qualité de la relation
    • Les jeux et enjeux relationnels
    • La posture de l’accompagnant

    3.La gestion du processus de l’entretien.

    • Les phases de l’entretien
    • Modèles de détermination d’objectifs
    • La mise à jour des freins éventuels au changement
    • La mobilisation des ressources personnelles

    4.Les principes de base en communication.

    • La communication verbale et non verbale
    • Le langage et ses biais
    • La communication Bienveillante
  • :
    • Apports théoriques
    • Apports techniques
    • Exercices en sous groupes
    • Partage de ressources
    • Évaluation des acquis de la formation
    • Évaluation de la formation
    • Support de formation
  • :

    Professionnel du secteur

  • : 4 journées
  • : 14 Stagiaires
  • :

    Sur Devis

  • Cadres en Mission
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