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La place et le sens des questions en accompagnement d’équipes

Que ce soit en analyse des pratiques ou en séances de régulation ou en coaching d’équipe, les questions de l’intervenant ont des effets directs à travers ce qu’elles impliquent et/ou des influences indirectes à travers les réponses verbales et non verbales qu’elles ne manquent pas de susciter.

L’intervenant doit trouver des questions à travers lesquelles il se montre à la fois suffisamment proche des personnes du groupe pour une alliance et une crédibilité et à la fois suffisamment surprenantes pour créer « une perturbation nécessaire » à l’apparition d’alternatives créatrices.

Selon une approche intégrative qui est la mienne, je vais relater dans cet article comment 3 grilles de lecture ou références théoriques différentes se combinent et se complètent, au service d’une « création » au sein d’un groupe.

Je vais m’appuyer ici sur la Gestalt, le coaching et la Systémie.

Les questions et la Gestalt sous l’angle de la Phénoménologie :

 L’angle en Phénoménologie est la subjectivité. La Phénoménologie cherche moins à analyser qu’à décrire la vie intentionnelle et à y mettre une interprétation subjective et ainsi accéder au sens des phénomènes pour chaque personne.

Par conséquent, dans un groupe, les questions vont être orientées sur ce que chacun peut vivre, ressentir, sa propre compréhension et intentions.

Les questions et le coaching (dans une posture Gestaltiste) :

En Gestalt, on va se centrer sur le processus plutôt que sur le contenu. Si nous transférons cela à un cadre de coaching, le questionnement est là pour amener la personne à un changement de perspective ou de cadre de référence. On ne se focalise pas sur le problème mais plutôt sur la façon de poser le problème. On va accompagner la personne à regarder sa relation au problème et reconfigurer sa façon d’aborder ce qui fait problème pour elle ou son ambition.

Les questions servent à accompagner la personne dans une démarche de mutation ou transformation de son cadre de référence qui limite son potentiel de croissance et de développement afin qu’ensuite elle puisse agir autrement. Et donc les questions ici vont permettre des prises de conscience et un passage à l’action.

De plus, en coaching on s’oriente sur ce que la ou les personne(s) désire(nt) obtenir : par exemple, si des personnes souhaitent arrêter une mauvaise habitude ou un comportement insatisfaisant, il sera utile de poser des questions sur ce que ces personnes souhaitent développer ou mettre à la place.

Les questions et la Systémie :

 L’angle en Systémie est l’interpersonnel. La Systémie développe le questionnement circulaire. Il s’agit d’inviter un membre de l’équipe à dire comment il voit la relation entre deux autres membres de l’équipe ou comment il comprend ce qu’une personne vient d’évoquer. Cette technique de questionnement transforme, pour chacun, la perception qu’il se fait des autres.

Ce processus particulièrement très pertinent en régulation consiste en l’élaboration d’un récit à l’aide de ce questionnement grâce auquel chaque membre de l’équipe peut percevoir la position qu’il occupe pour d’autres, et celle que les autres occupent pour lui et entre eux. L’objectif est de permettre que des positions alternatives émergent de sorte que les places occupées dans cette « constellation » se recomposent à partir des ressources disponibles en chacun.

Le questionnement circulaire met l’accent sur l’interdépendance dans le réseau relationnel et fait émerger selon G. Bateson « les motifs qui relient ».

Toutes les personnes présentes sont invitées à échanger leurs cartes respectives du territoire professionnel et, de la sorte, l’information circule. Chacun, que la question lui soit directement adressée ou non, est mis dans une position d’observateur participant et receveur potentiel.

Les problèmes sont insérés dans un contexte interpersonnel où ils prennent source et sens. Dès lors, des connexions jusque là implicites tendent à devenir explicites, des influences réciproques jusque-là méconnues sont mises en évidence.

Pour permettre aux participants de sortir d’une certaine « ornière cognitive ou relationnelle », l’intervenant propose un « recadrage élégant » mobilisant la créativité, l’utilité et le sens.

Comme on peut le constater, la subjectivité, l’interpersonnel, le processus sont bien complémentaires et sont là pour aider à mettre à jour et transformer le sens et la relation au problème que les membres d’une équipe ont.

Par les questions, l’intervenant stimule tous les membres à développer leurs aptitudes d’observateur, à réfléchir à leurs comportements et modalités d’interaction, à verbaliser leurs opinions et explications, à élaborer de nouveaux positionnements.

Mais cela n’est pas suffisant si l’intervenant lui-même ne se pose pas de questions et surtout s’il ne se place pas en position Méta, c’est-à-dire « au-dessus », à un autre niveau, autrement dit se voir comme « distinct » de la situation dans laquelle l’équipe se trouve tout en se voyant « en relation avec ». Ce point est capital de mon point de vue car ce positionnement de l’intervenant permet de libérer un espace intérieur afin de se positionner et de mieux entrevoir les moyens d’intervention qui conviennent. Cet espace intérieur dégagé permet à une équipe de créer de nouvelles possibilités.

En savoir plus sur Mireille ALLEE
Intervenante en Analyse des Pratiques

Cadre et directeur, un égoïsme sain au bénéfice du collectif.

L’impact du leader :

Comment vouloir que son équipe soit créatrice de :

  • Une bonne ambiance au travail : encouragements mutuels, solidarité, reconnaissance
  • Engagement
  • Prise de recul
  • Véritable écoute
  • Communication authentique
  • Intelligence émotionnelle en situation relationnelle
  • ….. ?

En s’invitant soi-même en qualité de Cadre ou Directeur à une exploration volontaire bienveillante, sans jugement et sans complaisance de comment :

  • Je m’y prends pour créer un lien social bienveillant
  • Où en est mon engagement dans mon travail : mes valeurs, le sens, ma motivation
  • Je m’offre des temps de prise de recul et d’observation sur l’organisation, le fonctionnement, je me rappelle mes réussites individuelles et les réussites collectives
  • Je m’écoute
  • Je m’appuie sur mes ressentis, observations, points de vue à dire qui je suis
  • Je favorise le dialogue sur le sens de l’activité, …..

Je suis unique et je le vaux bien !

Le point de départ est toujours nous-même, nous ne pouvons agir que sur nous-même et ce faisant, cette action a un effet sur l’environnement. Mais notre programmation à placer la responsabilité hors de nous est forte. On ne peut plus se contenter de répéter des comportements pré programmés si on veut que quelque chose change ! Il est essentiel de faire usage de ses compétences et points de vue uniques pour choisir la meilleure façon d’être ce Cadre ou ce Directeur là et d’aider nos équipes à réussir au mieux leurs missions.

Si le Cadre ou Directeur incarne et montre sa contribution singulière, sa « façon d’être au monde » singulière, il incite ses collaborateurs à mettre en valeur la leur. On crée un cercle vertueux d’engagement, de motivation, de sens et de créativité.

Nous sommes habités par le désir inné de montrer aux autres qui on est vraiment, on peut faire usage de nos talents, nos compétences et nos points de vue uniques pour diriger la structure et inviter nos équipes à faire de même, source de grande motivation au travail. En identifiant et en utilisant nos points forts, on se sent plus vivant ! Et cela se ressent dans une organisation !

Un leadership positif :

Offrez-vous un temps pour vous pour :

  • Poser votre vérité : vos valeurs, vos points forts, vos talents, ce qui vous procure plaisir et satisfaction dans le travail, vos points de vue, vos points de vigilance
  • Et la communiquer avec bienveillance.

Ce temps d’exploration, d’expérimentation et d’apprentissage vous procure confiance dans votre leadership et induit une énergie différente dans une équipe.

Je crois que le plus beau cadeau que nous puissions nous offrir c’est un positionnement.

La régulation d’équipe en établissements médico-sociaux et sanitaires

Intervenante en Régulation d’équipe à proximité de Strasbourg, je souhaite clarifier dans cet article – de mon point vue et au regard de mon expérience – ce qu’est un espace de régulation pour une équipe et le cadre d’intervention, permettant d’amener un maximum de résultats.

Qu’est-ce qu’une régulation  ?

Réguler vient du latin « regulare » qui veut dire régler. La régulation est l’action de régler, de mettre au point. C’est une démarche d’ajustement, d’assouplissement des relations au sein d’une équipe au service de l’ouverture, de la fluidité, de la coopération et de l’intelligence collective.

Régler quoi ?

Il s’agit de « régler » les relations, l’entre deux, la manière dont on communique au sein d’un système.

Pour quoi ou autrement dit à quoi ça sert une régulation d’équipe ?

La régulation vise à ce qu’une équipe soit un groupe en dynamique, en mouvement, une entité composée de singularités qui se respectent et œuvrent ensemble afin de converger vers une mission commune tout en étant différents et à des places différentes.

Elle contribue au développement des compétences communicationnelles et relationnelles des professionnels appartenant à une équipe.

Les valeurs qui sous-tendent celle-ci et qui sont mobilisées dans ma démarche sont : le profond respect des personnes, l’authenticité, une écoute véritable, la construction bienveillante et la responsabilité.

Qui est concerné par la régulation ?

Quand il y a une demande de régulation, c’est l’ensemble de l’équipe qui est concerné et qui doit y participer toutes fonctions confondues.

Combien ? Quand ? Un processus de 4 séances espacées de 3 à 4 semaines est un minimum.

Conditions de réussite d’une régulation d’équipe :

En amont, il est important de bien expliquer au commanditaire qu’un intervenant extérieur ne peut faire évoluer la dynamique relationnelle d’une équipe si le(s) Cadre(s) de celle-ci ne porte pas le projet. Il s’agit de bien expliquer et vérifier la compréhension du sens de régulation afin que le Cadre transmette le message à son équipe. Il est nécessaire également que la structure clarifie et se positionne sur le caractère obligatoire ou facultatif en le reliant au sens (vision et valeurs pour son service). La présence du Cadre ou chef de service aux séances doit être une priorité pour lui dans son organisation car il envoie un message fort à ses collaborateurs.

Je souhaite mettre également en évidence que la fonction de régulation est déléguée à un intervenant externe. En effet, la dimension régulative est une des fonctions clés du rôle du Cadre. La régulation mise en place va aider l’équipe et peut également aider le Cadre à se repositionner auprès des membres de son équipe par rapport à cette fonction régulative. Il peut être nécessaire que le Cadre ou chef de service ait besoin d’augmenter ses compétences en lien avec sa fonction régulative que nécessite sa position de Cadre. C’est à lui alors de faire la démarche d’être accompagné.

Une régulation d’équipe assurée régulièrement et qui fait partie d’un fonctionnement de plus en plus naturel au sein d’une équipe est un instrument d’une culture d’entreprise ou de structure ouverte, authentique et mature. Elle contribue véritablement à un climat de travail harmonieux et on agit ainsi dans la prévention de conflits et tensions car ils sont traités régulièrement. Je ferais un parallèle avec le ménage d’une maison : de la même manière que l’on fait les poussières sur les meubles dans une maison, tenir cette régularité d’un espace régulatif permet de « faire les poussières » et éviter de « salir » trop fortement un espace. C’est tout le respect que l’on doit à l’espace commun et j’ose dire l’espace sacré. Si, d’ailleurs, on y mettait cette conscience d’espace sacré, on se permettrait davantage de le préserver, d’en prendre soin.

Ainsi, avec tous ces éléments, la démarche de régulation d’équipe destinée à une équipe de professionnels va amener une tout autre dynamique, un regain d’initiatives et laisser place à plus de respect et de coopération au service d’une cohérence, d’une mission et des bénéficiaires.

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Vous avez dit « valeurs », un message à réhabiliter !

Les valeurs sont très souvent écrites dans les projets éducatifs, elles peuvent être aussi affichées, elles ont parfois été « travaillées » au sein des équipes, mais très souvent, elles ne sont pas suffisamment mises en adéquation avec le quotidien professionnel. Si on ne fait pas régulièrement le lien entre ces valeurs et des situations d’accompagnement, des situations relationnelles, on peut très vite perdre une profondeur, un sens à la pratique.

Cela est du rôle du Directeur, du Cadre manager de faire cette reliance et également, à mon sens du rôle de l’intervenant en Analyse de Pratiques Professionnelles qui, du moins va l’interroger.

Des repères :

Les valeurs nous arriment à l’essentiel, à des invariants (ou un-variants), à des re-pères.  Elles sont le compas dans la cabine de pilotage du bateau et permettent au capitaine de rester centré. Les valeurs donnent le cap et permettent de maintenir ce cap dans l’action et dans l’attitude. Quand ces dernières sont alignées aux valeurs, il se déploie une cohérence, une force, un positionnement rassurant et solide qui se ressent.

Ainsi, les valeurs :

  • Humanisent et donnent du sens aux actions
  • Renforcent la cohésion et l’esprit d’équipe
  • Protègent les relations humaines de dérives
  • Aident à la prise de décision, à la mise en œuvre de projets concrets.
  • Favorisent une cohérence, notamment dans la communication

Peut-on contribuer à ce que les valeurs ne restent pas « lettres mortes » dans des projets écrits, mais qu’elles deviennent des valeurs habitées, vivantes au service de la mission ?

L’exercice de la mission, quelque soit le statut et le rôle que l’on a dans l’organisation, aura encore plus de saveur, de profondeur, d’ampleur, de grandeur et d’humanité !

L’intervenant en Analyse de Pratiques Professionnelles (APP), la fluidité de ses postures

En qualité d’intervenante en Analyse des Pratiques Professionnelles dans les structures médico-sociales et socio-éducatives depuis plusieurs années, je me suis posée la question de la portée des APP auprès des professionnels individuellement, collectivement et auprès d’une structure plus globalement. Quels que que soient les domaines ou contextes où nous intervenons, il me semble essentiel qu’un intervenant qui accompagne se pose la question régulièrement et réinterroge ce qu’il fait, pourquoi il le fait, comment, à qui et les résultats produits.

C’est ainsi que je me suis penchée plus particulièrement sur le processus de l’Analyse des Pratiques Professionnelles.

Ce questionnement est corrélé à la demande récente provenant de plusieurs directeurs exprimant le souhait que les séances d’Analyse des Pratiques Professionnelles ne soient pas « uniquement l’expression de plaintes », selon l’expression employée.

1-Relier les points :

En séances d’APP, on part de situations d’accompagnement vécues avec un usager ou un membre de la famille, et on va décrypter, comprendre, mettre en perspective la situation en regardant : ressenti du professionnel et impact, posture, méthode, représentations, choix de moyens, grille de lecture théorique, …

Ce qui en fait selon moi, toute sa puissance et sa portée c’est que par ce biais,  directement ou indirectement, va être « mis au travail », en fonction du parcours de l’intervenant :

  • Les relations et interactions entre les professionnels et ainsi la cohésion d’équipe
  • La qualité de l’écoute, la manière de communiquer, le soutien entre professionnels
  • Le positionnement de chacun face aux changements survenus dans la structure, la cohérence (les valeurs)
  • Les croyances et conceptions personnelles qui nourrissent ou freinent une situation
  • La conscience de l’atmosphère, des relations que l’on génère et de l’impact sur les usagers
  • Une démarche de changements, de développement au service de la croissance de la situation et également du professionnel.

Les Ateliers d’Analyse des Pratiques animés ne sont pas seulement des temps d’échange entre professionnels mais des temps de mise au travail engageant le professionnel dans l’observation, la mise en conscience et un changement éventuel de sa pratique, et ceci dans un cadre et un groupe qui aide, qui soutient, qui pose un regard constructif. Je pose l’intention que les différents points listés ci-dessus soient reliés et à l’œuvre dans les séances d’Analyse des Pratiques.

On peut faire un parallèle avec une formation délivrée à des salariés, celle-ci donnera peu de fruits dans le quotidien de la structure ou de l’entreprise si elle n’est pas relayée, accompagnée par le Cadre ou le manager sur le terrain, et ce qui a été amené durant la formation ne sera pas potentialisée et ne se déclinera pas en compétences réelles.

2- Responsabilité et engagement :

Cela correspond au positionnement que je prends maintenant, je choisis d’accompagner des structures et équipes dont la direction et les professionnels adhèrent à cette orientation axée sur deux valeurs principales : la responsabilité et l’engagement.

Il m’importe aujourd’hui de contribuer à ce que les environnements professionnels se transforment en espaces d’enrichissements mutuels, de lieux de paix, de co-construction et d’amour au sens de l’Agapè en grec (amour universel).

3- Un positionnement :

Je choisis donc l’ouverture, ainsi l’espace d’APP n’est plus seulement un espace de paroles ou de plaintes et dans cette optique, toutes les postures qui font partie de mon bagage de formation sont utiles et mobilisées : coach, thérapeute, formatrice, et aussi et surtout ce que l’on est et où on se place en tant qu’intervenant pour animer ce processus.

Une question de choix, de positionnement et d’intention, tout ce que les professionnels ont à regarder et faire grandir, l’intervenant a aussi à le faire, il n’est pas séparé, il est engagé avec les professionnels dans un chemin d’évolution intellectuelle, émotionnelle et spirituelle.

L’accompagnement individuel du directeur(trice), du chef de service

En tant que directeur(trice) d’un établissement médico-social, socio-éducatif ou chef de service ou cadre,

  • Vous êtes confronté à de la solitude, à des décisions parfois délicates à prendre, à des situations complexes
  • Vous devez faire face à des enjeux économique, administratif et humain
  • Vous êtes confronté à des situations relationnelles et communicationnelles sensibles, parfois conflictuelles
  • Vous avez besoin de prendre du recul
  • Vous souhaitez être aidé dans vos réflexions car vous n’avez personne qui peut le faire proche de vous et qui soit suffisamment neutre
  • Vous voulez muscler votre leadership

Aussi, connaissez-vous le processus d’accompagnement individuel ?

Les équipes des établissements du secteur social et éducatif sont très souvent accompagnées et pourquoi pas vous ?

Le recul que l’on prend en qualité de responsable-manager a un impact évident et capital sur le climat au travail, sur l’engagement et l’épanouissement des personnes, sur l’efficacité organisationnelle du travail ensemble.

Cet article définit et présente le processus d’un accompagnement individuel selon la conception et le sens que j’y mets. Pour davantage de facilité, l’accompagnant est appelé « consultant » ou « intervenant » et la personne accompagnée est appelée « client ».

Pour le définir :

L’accompagnement individuel est une relation d’accompagnement et de confiance entre un consultant externe à la structure et un client qui permet d’effectuer des prises de conscience, réajuster ses représentations, mobiliser ses ressources, élaborer des modes de réponse afin d’atteindre un ou des objectif(s) important(s) pour le client.

Il s’effectue dans le cadre d’un contrat et selon un processus qui permet à un cheminement de se faire tout naturellement chez le client.

Les valeurs :

Les valeurs sont fondamentales car ce processus d’accompagnement est indissociable de la relation entre l’intervenant et le client.

Il s’agit d’une relation professionnelle qui est basée pour moi, sur :

  • La responsabilité : le consultant est responsable du processus d’accompagnement et le client est responsable de ce qu’il va opérer comme changements en lui et donc à l’extérieur de lui. A partir d’un positionnement intérieur de responsabilité, le client sait alors qu’il est le metteur en scène et qu’il peut ainsi faire d’autres choix….
  • L’engagement : il découle de la responsabilité. Qu’est ce que l’engagement pour moi dans ce processus ? C’est dire un grand OUI au processus que l’on engage pour soi, le client s’offre ce cadeau, et ce OUI conscient et engagé fait toute la différence dans ce qui se transforme pour lui !
  • Le respect: le non jugement sans quoi une véritable confiance ne peut s’installer : cette confiance est précieuse pour que le client puisse se dire et s’autoriser ce qu’il n’a pas pu faire pour lui pour l’instant. S’il fait l’expérience d’une relation de confiance et d’authenticité avec le consultant, il se donne des chances de transférer cette relation « expérimentale » dans son terrain professionnel.
  • La simplicité : elle se situe à plusieurs endroits de mon point de vue :
  1. Dans le positionnement de l’intervenant concevant cette relation comme une relation d’égalité humainement parlant, tout en étant chacun à une place différente ;
  2. Dans le profond respect et l’écoute que le consultant témoigne à l’égard de ce que partage le client ;
  3. Dans le travail même d’accompagnement lorsque l’on s’arrête sur ce que l’on met sous les termes, lorsque le client se déleste de ce dont il n’a plus besoin pour poursuivre son chemin,….
  • La conviction d’un potentiel propre à chacun : chaque client dispose de ressources et d’un potentiel pour réaliser ce qu’il souhaite installer dans sa vie, ils sont à dé-couvrir, à re-connaître et le processus d’accompagnement individuel permet cela.

Pour quels types de demandes ?

Ils sont multiples, en voici quelques exemples :

  • Incarner une posture de leader
  • Développer son leadership
  • S’organiser plus efficacement
  • Améliorer sa communication avec ses collaborateurs
  • Contribuer à ce que ses collaborateurs augmentent leur capacité d’initiative et d’autonomie
  • Clarifier une situation et ainsi prendre une décision adéquate au contexte
  • Conduire un changement
  • Développer sa confiance en soi….

Et autant de personnes, de contextes, d’environnements que de demandes.

Le champ des possibles est très ouvert.

Et quels bénéfices ?

Il apporte ce que le client souhaite y trouver de part les objectifs et indicateurs qu’il pose avec le consultant.

Bien souvent les bénéfices vont au-delà de ce qui a été posé initialement.

Mais je peux dire que cela amène le client à :

  •  Mieux s’écouter lui-même et ainsi mieux écouter les autres
  • Définir et respecter davantage ses besoins et ceux des autres
  • Agir plus en accord avec ses valeurs
  • Etre plus authentique
  • Développer une attitude et des actions plus cohérentes avec la raison d’être globale de la structure
  • Se positionner de manière plus déterminée et ajustée dans ses diverses relations
  • Se positionner tout simplement et moins -ou ne plus- se laisser déterminer par les autres
  • Déléguer et installer la confiance en ses collaborateurs
  • Gagner en légitimité et en assurance
  • Retrouver davantage de sérénité dans son espace professionnel
  • Oser ….

Le déroulement de cet accompagnement ?

Il se déroule selon un processus qui est présenté au client et acté dans un contrat au sein duquel, dans ma pratique, je mentionne :

  • Les règles déontologiques liées à la profession d’accompagnant individuel et au processus lui même
  • Les règles et valeurs inhérentes à la relation consultant –client, car je le répète, il s’agit d’une relation professionnelle.
  •  Les objectifs et indicateurs
  • Le contrat explicite en ce qui concerne : le montant des honoraires, lieu, type d’échange (face à face, skype, téléphone)
  • Le nombre de séances et les différentes étapes du processus complet.

Un contrat pose des repères, il rassure et encadre une relation de nature professionnelle, cependant, il reste souple notamment dans le nombre de séances.

Quant à la notion de processus, de quoi parlons-nous lorsque nous employons ce terme ? 

Ce mot vient du latin où il signifie « action de s’avancer, mouvement en avant, marche », puis par extension « progrès, succès, heureux résultat ». Il peut être utilisé comme synonyme d’évolution sans que le résultat soit particulièrement heureux. Le terme « processus » s’applique aussi à une succession d’opérations décrivant une façon de faire, une façon de procéder.

Ce terme est utilisé dans de nombreux domaines, aussi, quelles sont les caractéristiques qui s’appliquent à l’accompagnement individuel ?

  • La notion temporelle : le processus d’accompagnement se déroule dans le temps, selon un cycle comme on le dit en Gestalt. Un cycle qui a un début et une fin. Tel que je l’ai évoqué ci-dessus, le début vient signer un véritable engagement, et un temps intermédiaire et/ou une fin symbolise le fait de faire le point. Ce « point » est un arrêt qui permet de se remettre en marche ensuite et de se situer dans le mouvement, dans une dynamique.
  • Une finalité : l’accompagnement répond à un besoin déterminé et vient contribuer à l’évolution d’une personne. Qui dit évolution dit cheminement et le cheminement évoque pour moi : allers-retours, avancée, marche, arrêt, feed back, progression, recul, hauteur, ancrage, histoire, passé-présent-futur, exploration, passage, porte,…..

Puis, plus précisément, la Gestalt fait une grande place au processus au sens de « Comment ça se déroule » pour la personne dans son contact avec elle-même et avec les autres. Et c’est ainsi que dans le cadre des échanges, émergent des questions telles que:

  •  Comment voyez-vous cela ?
  • Comment ressentez vous cette situation ?
  • Comment la vivez-vous ?
  • Comment vous la décririez ?
  • Comment c’est pour vous quand vous …. ?
  • Comment vous vous y êtes pris pour… ?
  • Comment vous comprenez cela ?
  • Comment vous pouvez faire différemment ?
  •    ……

Pour conclure :

La vie professionnelle de chacun est une succession de multiples expériences, certaines sont légères et fluides, d’autres sont lourdes et bloquantes et ce sont ces dernières qui nous amènent à vouloir prendre du recul et faire appel à un intervenant externe. Chacun a le droit de se trouver à un moment donné face à ce qu’il qualifie de « situations- problèmes », car cela fait partie de la vie de chacun !

Alors, osez remettre vos propres besoins au centre, osez porter un autre regard sur l’accompagnement individuel, je parle là d’un accompagnement où le processus et la relation avec le consultant sont clairs et où vous vous sentez en confiance :

  • L’accompagnement individuel soutient une personne et le développement qu’elle veut se donner maintenant et ainsi impacter par ricochet, ce qui se passe dans la structure
  • L’accompagnement individuel contribue à être à nouveau conscient des capacités et du potentiel inhérents à chacun
  • L’accompagnement individuel reconnecte une personne à l’écoute de ce qui est bon pour elle, de ce qui l’anime et de la raison d’être de l’établissement.

Mireille Allée
Consultante en Relations Humaines – Formatrice, Gestalt thérapeute
Email : allee.mireille@gmail.com Site Internet : www.mireilleallee.com

L’Analyse des pratiques Professionnelle vue par Mireille ALLEE

Professionnelle de l’Analyse des pratiques

Mireille Allée, vous intervenez depuis plusieurs années dans le domaine de l’Analyse des pratiques professionnelles notamment en Bretagne et Pays de Loire, pouvez vous nous dire :

Qu’elle sont pour vous les finalités et l’utilité de l’Analyse des pratiques professionnelles ?

L’APP a pour finalité d’obtenir un mieux être au travail, de mettre encore plus de sens, de professionnalisme sur ce que l’on fait, dans l’intérêt des personnes accueillies. Certaines pratiques, tellement familières tant elles sont inscrites dans les habitudes ne sont plus interrogées et gagneraient pourtant à sortir de l’implicite pour être mises en mots, regardées avec bienveillance. L’APP est donc un espace de parole et d’aide et pour engager une réflexion collective. Elle revêt 3 dimensions: régulative, affective et formative.

Les finalités en sont donc de :

  • Pouvoir se distancer d’une situation vécue
  • Trouver un soutien et une reconnaissance de sa spécificité professionnelle
  • Questionner et remettre en question ses modes de relation, ses choix
  • Partager et éventuellement recadrer ses représentations
  • Confronter ses façons de faire et envisager d’expérimenter des conduites nouvelles mieux adaptées.

Quels sont pour vous les établissements, les services ou les équipes qui en ont le plus besoins et pourquoi ?

Les services qui en ont le plus besoin sont les services qui accompagnent des personnes souffrant d’un handicap (de toute nature), de problématiques psychiatriques, physiques et/ou psychologiques. L’APP est d’autant plus important dans ces secteurs où l’aide à la personne n’est pas dissociable de la relation elle même, où chaque professionnel doit être engagé dans son métier et en même temps l’engagement nécessite une mise à distance.

L’APP est très intéressant également pour les chefs de service et cadres concernés par le management de collaborateurs et qui sont souvent dans une position de solitude.


Quelles sont les conditions qui doivent être réunies pour la mise en place de sessions d’analyse des pratiques professionnelles et pourquoi ?

Des conditions de clarté, d’engagement et d’une régularité sur des temps pas trop espacés et l’extériorité de l’intervenant.

Il est essentiel que le cadre soit clairement posé avec les responsables commanditaires de cette action et avec les participants afin de s’entendre sur ce qu’est l’APP et ce qu’elle n’est pas, ses règles, ses objectifs dans une institution précise, et afin de connaître à minima le projet, le fonctionnement de la structure et les rôles de chacun. Il est également à préciser que les participants à l’APP s’engagent à participer à l’exposition de situations professionnelles qu’ils souhaitent analyser.


Quelle(s) approche(s), méthodologie(s), outil(s) utilisez vous principalement en Analyse de la pratique et quels sont leurs atouts ?

Tout d’abord une méthodologie selon un cycle: un pré contact, une prise de contact, un plein contact et une clôture. Cela permet de s’apprivoiser, de créer un cadre sécurisant et de confiance nécessaire au dévoilement et à la mise en mots et favorise l’assimilation ou ancrage.

Des temps avec tout le groupe, parfois des temps en petits groupes et partage ensuite, des temps individuels et partage ensuite.

Également, une posture d’implication Gestaltiste par le fait d’exprimer ce que j’observe, je ressens, cela facilite l’échange et le débat. Une posture de coach qui questionne non pour évaluer ou juger mais pour comprendre. Ces deux postures permettent des prises de conscience et de cheminer chacun et au sein du groupe.

Des outils parfois et si les participants sont d’accord: Photolangage facilitant l’expression des représentations, positions dans l’espace afin de rendre encore plus visibles les impacts.

En fin d’un cycle avec une structure au regard du contrat, je pratique une évaluation écrite et courte dont je fais une synthèse pour transmission au chef de service et/ou au directeur. Ainsi, les responsables ont un retour non sur le contenu mais sur l’intérêt et l’assimilation que les professionnels en ont faite de ces séquences d’APP.


Quelles sont les erreurs majeures à ne pas commettre lors de la mise en place d’un projet depuis son initialisation à sa réalisation ?


Se lancer trop vite dans des séquences d’APP avec les participants sans avoir pris le temps:

  • De rencontrer les responsables afin de se connaître mutuellement, d’échanger sur leurs attentes, leurs représentations de l’APP, la connaissance de leur structure et sur le cadre.
  • De poser un cadre sécurisant et clair avec les participants avant même d’exposer des situations.

Des outils parfois et si les participants sont d’accord: Photolangage® facilitant l’expression des représentations, positions dans l’espace afin de rendre encore plus Puis, si l’intervenant éprouve le besoin en cours de contrat de clarifier la fonction de l’APP dans la structure ou de mieux connaître le fonctionnement ou des rôles, il est important qu’il puisse prendre un RDV avec les responsables, cela potentialise les séquences d’APP.


Quelles sont pour vous les compétences indispensables à un intervenants en APP et pourquoi ?

Tout d’abord des compétences en termes de savoir faire comportemental: une qualité d’écoute, d’accueil inconditionnel, d’implication, d’animation d’un groupe, d’adaptation aux changements rapides, aux émotions qui peuvent se présenter. Une attitude éthique irréprochable de respect des personnes présentes dans les séances et de chacun dans la structure, un respect de la confidentialité.

  • Des compétences en termes de savoir faire technique et méthodologique: poser un cadre, mobiliser des éclairages théoriques ou méthodologiques à bon escient.
  • Des compétences en termes de savoirs: une ouverture à des lectures théoriques diverses.

Important: intervenant supervisé.


Que retirez vous en qualité d’intervenant, de l’animation de séquences d’APP ?

  • Des rencontres humaines qui m’enrichissent et me touchent, une remise en question personnelle
  • Une prise de conscience de la complexité présente et des enjeux dans une structure où équipe pluridisciplinaire et cela est stimulant.
  • Une envie d’avancer avec une équipe donnée lorsque la confiance et la sécurité sont installées.
  • Une joie lorsque je vois une équipe se soutenir, mieux se connaître, se parler davantage, s’écouter avec respect, être créative, repartir « rechargée »……
  • Un échange: où l’on donne et l’on reçoit.

Interview de Mireille Allée Gestalt thérapeute, Coach certifiée,

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