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Articles marqués avec ‘Conflit’

pratiques professionnelles

Pratiques Professionnelles – le Travail pour Territoire

Ce qui se passe « entre soi et soi », dans cet « espace de liberté mais aussi de solitude » : c’est ainsi que Saul Karsz (in Pourquoi le travail social, Dunod, 2004) nous invitait à considérer les Pratiques Professionnelles.

Mais où, quand, comment, selon quelles modalités les choix que nous devons faire dans l’exercice de nos métiers, les arbitrages, renoncements (Yves Clot parle de « l’activité empêchée ») que nous devons opérer entre nos envies, nos projets, intentions mais aussi nos craintes, nos peurs (parfois), nos contraintes (souvent) se disent-ils, se parlent-ils, se nomment-ils ?

Mon expérience salariée (éducateur spécialisé, cadre socio-éducatif) et aujourd’hui d’auto-entrepreneur intervenant au sein des entreprises sociales et médico-sociales (analyse des pratiques professionnelles, accompagnement personnalisé, formation), renforce et confirme l’absolue importance, à tous les niveaux des Organisations, de la construction d’espaces pour leur formulation.

Prenons ce temps, accordons-nous ce temps !

Il s’agit d’ainsi, favoriser l’expression du débat,de la controverse, de la contradiction, du conflit dans les pratiques professionnelles.

Le situations de travail, à condition d’y revenir, nos permettent de nous rencontrer, de nous mieux comprendre.

Les situations de travail comme Territoire, lieu, espace pour la rencontre avec soi et la rencontre de l’Autre. Je suis cet Autre. Les situations de travail comme espace d’expression de toutes les subjectivités; comme espace pour dire, pour SE dire.

Qu’en est-il de ces projets que l’on dit, que l’on croit, que l’on veut « communs » et dont trop souvent encore, la mise en œuvre n’aboutit pas ? Ne serait-il pas judicieux d’œuvrer pour la formulation de « projets partagés »?

Disons-nous ce que nous voulons, ce que nous ne voulons pas, ce que nous craignons, redoutons, espérons…

Favorisons l’expression assumée, éthique et responsable de ce qui fait que la cohésion sociale ne se décrète pas.

En savoir plus sur Samuel WROBEL
Formateur en Analyse des Pratiques Professionnelles

Formation Communiquer en et dans l’équipe

Bien qu’étant un acte naturel et humain, la communication est une affaire complexe. Elle est essentielle car garante de la cohésion et de la qualité du travail réalisé en équipe. Dés lors que chacun prend conscience de sa responsabilité et de ce qu’il met en jeu dans cette communication, elle devient plus satisfaisante.

  • : Intra-et-Inter-Etablissements
  • :

    Dates: dès qu'un groupe se constitue
    Lieux: Pays de la Loire, Bretagne

  • : Professionnels de structures d'accueil de la Petite Enfance, Assistantes Maternelles
  • :

    ▪ Favoriser et structurer les échanges à l’intérieur de l’équipe
    ▪ Travailler le positionnement personnel-professionnel individuel et la cohésion
    collective
    ▪ Développer la capacité à dire et à écouter

  • :

    ▪ Identification des modes communicationnels et relationnels au sein de l’équipe
    ▪ Contexte et cadre professionnels
    ▪ L’équipe comme système
    ▪ Relations interpersonnelles et interprofessionnelles

  • :

    ▪ Apports théoriques
    ▪ Échanges à partir des pratiques
    ▪ Travail en groupes
    ▪ Jeux de rôle

  • :

    Karima Derkaoui Le Bloas, psychologue clinicienne et formatrice. Intervenante depuis de nombreuses années dans des structures d'accueil collectif de la petite enfance (PACA, Languedoc-Roussillon, Rhône-Alpes) dans le cadre de séances d'analyse des pratiques professionnelles, formation professionnelle, séances d'observation, entretiens parentaux.

  • : Une journée de 7 heures
  • : De 8 à 12 participants
  • :

    Dates: dès qu'un groupe se constitue
    Lieux: Pays de la Loire, Bretagne

  • : Karima Derkaoui Le Bloas
  • Karima Derkaoui Le Bloas
  • en cours d'installation
  • Nantes
  • 44000
  • : k-derkaoui@outlook.com
  • : 0638966610
  • : Possibilité de programmes sur demande

Formation: Gérer les situations difficiles et prévenir les conflits

La formation vise à rétablir ou à garantir un climat constructif.

Après avoir identifié les situations interpersonnelles complexes susceptibles de d’engendrer conflit et/ou agressivité, la formation permet d’acquérir une méthode pratique pour analyser, traiter et prévenir les conflits, en décodant ses propres réactions et celles d’autrui.

  • :
    • Identifier et analyser les situations interpersonnelles complexes susceptibles de d'engendrer conflit et/ou agressivité

    Comprendre les situations d'agressivité

    Identifier les différents stades: violence verbale, violence physique, conflit

    Cerner les différences de perception, d'objectifs, de valeurs, de besoins.

    • Comprendre et savoir identifier les mécanismes du conflit

    Les origines d'un conflit: individus, contexte, historique

    • Décoder ses propres réactions; adapter sa communication interpersonnelle, sa posture, sa gestuelle

    Faire un auto-diagnostic de son comportement et de ses réactions de défense instinctives

    Comprendre la place de l’agressivité dans les réactions de défense

    Évaluer son comportement

    Vivre et positiver les conflits difficiles à résoudre

     

    • Acquérir des outils comportementaux pour mettre en œuvre des actions préventives

    Réagir et s'affirmer face à un individu hostile

    Apprendre à séquencer une relation dès l'amorce du conflit

    Savoir réagir à bon escient en face à face

    Connaitre et mettre en œuvre différentes techniques d'analyse des conflits

    • Développer sa capacité d'écoute, sa compréhension des différentes cultures présentes dans le monde de la santé

    Comprendre les facteurs conduisant à des réactions d'agressivité:

    • l'équipe et l'organisation du travail
    • les patients et leurs familles

    Analyser les différentes situations de soins

    Connaitre les fondamentaux induits par

    • les pathologies et handicaps
    • les croyances et les représentations.
  • :
    • Études de cas en sous-groupes
    • Exercices de discussion : groupes, débats, à partir des expériences des participants
    • Questions/réponses:
    • Jeux de rôle et simulations
    • Utilisation de fiches: fiches de situations, définitions d’indicateurs, etc.
    • Plan d’action personnalisé sous forme de cahier de bord
    • Cas pratiques et mises en situation
  • :

    Annick Martin - Consultante Formatrice

    • Experte dans le domaine sanitaire et médico-social
    • Plus de 20 années d'expérience de direction
  • : 3 jours (21 heures)
  • : Au sein de votre établissement sur toute la France
  • : 5 à 10 partcipants
  • :

    Sur devis

  • Cadres en Mission
  • 144 Rue Paul Bellamy - CS 12417
  • Nantes
  • 44024 Cedex 1
  • : cadres-en-mission@analysedespratiques.com
  • : 06 62 78 25 67

Conflictualité et conflit dans un groupe d’analyse des pratiques

Les conflits dans les organisations sont fréquents. Leurs causes en sont multiples : le fonctionnement d’une institution, ses injonctions contradictoires, les différences de place et de rôles dans les équipes, les valeurs implicites attribuées aux métiers, et les passions : amour, haine, victimisation, bouc-émissaire comme réalités subjectives inter-individuelles ou groupales. S’il est un lieu où la conflictualité se manifeste, c’est dans un dispositif de travail groupal, non pour l’expulser ou la fuir, mais pour la « déplier », c’est-à-dire faire d’un conflit pulsionnel un objet de réflexion et d’espace de négociation.

Conflictualité et conflit

Nous différencions la conflictualité du conflit. Du côté de la conflictualité, nous mettrons la reconnaissance, voire l’autorisation dans une institution à ce que des personnes et des groupes expriment des désaccords, différences de points de vue, d’opinions, de perceptions, d’enjeux et de buts. La conflictualité est a-temporelle, autrement dit, elle fait partie des conditions de possibilités de travail, de régulation et de réflexion. Elle engage le fonctionnement, tout comme le management et donc les injonctions, idéaux et idéologie explicites ou implicites d’une organisation.

Le conflit porte sur un objet et il est situé dans le temps. Son expression est symptomatique du fait qu’un conflit est repérable par ses formes et ce par quoi ou par qui il se manifeste. Par forme du conflit, il faut entendre son objet et ses modalités : conflit ouvert, implicite, répétition, amplification. Ce par quoi ou par qui le conflit se manifeste a rapport avec un objet technique, organisationnel, des valeurs pour le quoi ; des représentants de métiers, de positions, de rôles, ou des personnes en tant que sujets-objet du conflit et des affects qui circulent pour le qui.

Les injonctions, les idéaux, l’idéologie d’une institution comme cause et impossible de la conflictualité.
Deux exemples pour expliciter cette réalité. Un exemple managérial et un second en rapport avec le mythe fondateur.

Exemple managérial :

Dans cette institution, une équipe a demandé de longue date une supervision. La hiérarchie, après en avoir accepté le principe, rend le dispositif obligatoire et désigne une partie de l’équipe comme en étant destinataire. Les membres désignés de l’équipe font savoir leur but, différent du choix de la hiérarchie. Leur analyse est qu’il serait utile d’étendre la supervision aux autres professionnels de l’équipe et d’y aller au volontariat. La hiérarchie rigidifie sa position et l’assortit d’une injonction : les professionnels désignés ont besoin de supervision. Ceux-ci entendent en creux que les autres professionnels n’en ont pas le besoin. L’injonction connaît un effet de transformation en jugement de valeurs par les affects des équipiers désignés. La modalité de conflictualité dans cette institution n’a pas de statut. C’est par un management autoritaire que la différence est éteinte, différence de points de vue subjectif ou symbolique, de besoins, de désirs et de perception des enjeux de l’équipe. La supervision, à son début, faute de conflictualité instituée, les professionnels désignés reportent leurs enjeux sur le praticien-superviseur. La supervision devient le lieu et le temps de résistance à l’injonction managériale. Le transfert négatif du groupe projette sur le superviseur la défiance dont les professionnels désignés ont été l’objet. Il revient au superviseur, pour que le transfert négatif soit possible, d’engager une discussion-réflexion avec les professionnels désignés à propos de leurs affects, de leur demande frustrée, de l’injonction – jugement de valeurs. Puis ayant entendu les affects et enjeux d’équipe, de porter la demande auprès de la hiérarchie d’inclure dans la supervision les autres groupes de métiers restés à l’écart du dispositif. Demande qui sera négociée, puis acceptée par la hiérarchie sous la réserve que cet aménagement soit réfléchi par le groupe et non une simple compensation d’une insatisfaction. Demande soutenue par le superviseur auprès des professionnels désignés.

Deuxième exemple : le mythe fondateur contingente la conflictualité

Dans une institution religieuse, l’idéal d’amour du prochain a historiquement réprimé toute conflictualité, par une interprétation qu’on pourrait nommer « un idéal de l’Idéal » ou encore une représentation idéalisée de l’Idéal social. Elle vient se loger à un endroit symptomatique des buts de l’institution : la prise en charge de personnes handicapées. La morale et son agent répressif, la culpabilité, ont de longue date fait repère pour les professionnels. Poser un désaccord, parler sa frustration, dire la lourdeur de certaines prises en charge n’avaient pas de place dans le fonctionnement des équipes. Donc pas de conflictualité, mais une multitude de conflits intra-équipes avec comme enjeux fantasmatiques des supposés conflits de valeurs clivés en Bien et en Mal. Un management autoritaire-paternaliste transforme des questions de conflits institutionnels en moralisation des exigences professionnelles.  Un dispositif de groupe d’analyse des pratiques a ouvert un lieu où dire et réfléchir en équipe. S’y joue le lien au travail, c’est-à-dire ce que des individus produisent comme travail, en y exprimant et en analysant des écarts entre l’Idéal social et son absolu surmoïque, et ce qui se présente au quotidien.

Conflictualité ou conflit dans un groupe d’analyse des pratiques

Rappelons tout d’abord qu’un groupe est basé sur des fonctions fondamentales assignées par des individus à un but groupal :

  • fonction contenante : appartenir (contenance et mimétisme), être reconnu, se situer (intériorité et extériorité).
  • Fonction défensive : créer du rapport de force, du pouvoir. Résister,     s’opposer à l’institution et à ses injonctions.
  • Fonction culturelle : transporter les idéaux, représentations(s) et gestes     des métiers (symboliques et modes opératoires), les rituels et repères     des métiers produits par les individus et le groupe. Les interdits et les tabous.
  • Fonction pulsionnelle : énergie, vitalité, catharsis (phénomènes spon-    tanés ou organisés de décharge groupale de l’énergie et des affects).

L’idéal groupal tend à l’homéostasie, c’est-à-dire à maintenir un état de stabilité des projections d’idéal sur le groupe. Il contingente la conflictualité, c’est-à-dire ce que les membres du groupe accepteraient ou non des différences, de non-concordance, et de négociation entre membres et avec ce Grand Autre abstrait que l’on appelle le groupe, dès lors que des individus parlent en son Nom, comme si « le groupe » pouvait se présentifier, avoir sa personnalité propre, un seul but, un seul désir et de ce fait absorber les singularités.

Les groupes homéostatiques génèrent du conflit, par absence de conflictualité instituée. On s’y résout plus qu’on y discute, on négocie avec soi plus qu’avec l’autre, les compromis bouts de ficelle y tiennent lieu de négociation et les différences y sont peu entendues, car elles sont ramenées à l’état de menace de la fonction contenante, par un fantasme d’harmonie. Or, une fonction contenante ne peut se réduire à de l’unanimisme ou à de l’inhibition.

Le praticien, tiers externe, en soutenant dans un groupe homéostatique des paroles singulières, institue un cadre contenant pour qu’elles s’y déploient et autorise la traversée des conflits passionnels ou des conflits de loyauté, symptômes du manque de conflictualité.

Analyse des pratiques et analyse institutionnelle

« Les institutions, ensemble des organisations sociales établies par la loi ou la coutume » Définition du dictionnaire le Robert ».

La sociologie des organisations a popularisé la notion de comportements d’acteurs, c’est-à-dire de comportements stratégiques d’individus ou de groupes résultant de leurs enjeux. Si les acteurs disposent de marges de manœuvre, leurs enjeux sont contingentés par le lien à l’institution. L’exercice d’un métier, d’une fonction, des pratiques professionnelles sont déterminés par le cadre de l’institution, et des injonctions auxquelles l’institution répond.
En quoi l’analyse institutionnelle trouve-t-elle sa place dans un dispositif d’analyse des pratiques ?
 Comment entendre et articuler une parole à propos de l’institution à celle de l’exercice professionnel ?

De quoi une institution répond-elle ?

Définir une institution revient à situer du lien institué, c’est-à-dire un lien contractuel résultant d’un cadre juridique et symbolique. Un exemple : un hôpital est inscrit dans la loi, donc d’un cadre juridique, et d’une représentation, d’une place dans la société, donc d’un cadre symbolique. La loi précise la finalité, les obligations et les moyens de toute institution. Pour répondre à cette demande sociétale, une institution doit définir les métiers, les personnels, les compétences nécessaires à répondre à la demande sociétale. De cette réalité, il résulte un lien d’obligations de l’institution à une ou des tutelles représentant la demande sociétale.  L’institution produit du lien social et subjectif pour les Sujets qui y travaillent.

Une institution s’inscrit dans une histoire politique et sociale, de la culture, des représentations de métiers, de valeurs et d’idéaux. La place qu’elle occupe en contingente l’extériorité ou l’intériorité, de la position ouverte à la position contrôlée ou fermée. La position d’un hôpital diffère de celle d’un centre pénitentiaire. Leurs ouvertures respectives à la société et l’accès à leur intériorité ne se confondent pas.

Le but social d’une institution se double d’un but gestionnaire, c’est-à-dire des effets d’obligations économiques d’une demande qui n’a pas de rapport avec le but social, et pourtant le contraint et l’oriente par des objectifs de résultat, des budgets, des ratios et indicateurs de gestion, l’institution de la mobilité interne ou de la polyvalence des personnels, en tant que gestion des besoins de l’organisation. Le but social et le but gestionnaire n’ont pas de convergence. Ils peuvent faire clivage, quand bien même le discours gestionnaire entend « tout concilier », c’est-à-dire réduire la conflictualité par ce qu’on appelle communément « les arbitrages ».

Ces préalables étant posés, en quoi l’analyse institutionnelle trouve-t-elle place dans un dispositif d’analyse des pratiques ?

Les trois statuts d’un équipier dans l’analyse des pratiques

Le lien salarial « oblige » un Sujet sur trois plans : celui de l’agent économique, celui du Sujet social et celui du Sujet désirant. L’agent économique est défini par la production d’un salarié adressée à l’organisation économique de l’institution. Par économie, j’entends ici – pas seulement la finance en ce qu’elle se manifeste dans la conception et la production d’un travail – mais le sens premier de l’économie, c’est-à-dire d’une organisation opérationnelle et symbolique de l’institution.

Par exemple, du but social d’un hôpital, résulte une répartition des pouvoirs et des représentations : le gestionnaire, le médical, l’organisation par pôles, le discours de légitimation et d’injonctions des représentations, par exemple ce qui est dit de la place du Patient, pris comme un Tout, et ce par quoi dans les actes médicaux et de soins et les relations se manifeste du lien effectif à des patients.  Les réalités groupales, sociales et culturelles définissent le Sujet social, celui du lien au groupe, des modalités et rituels d’appartenance et de représentations culturelles. Par exemple, qu’est-ce qu’une « catégorie professionnelle » dit d’elle-même en tant que place occupée dans l’organisation, donc pouvoir et imaginaire du métier.

Le plan du Sujet désirant, ou celui des affects et d’un but narcissisant, est celui par lequel une personne au travail produit des affects, quelle que soit l’organisation de l’institution et les modalités de travail. Le contrat narcissique se joue autour de la valeur d’un métier ou d’une fonction, en ce qu’il transfère cette valeur à la personne en exercice professionnel.

En quoi l’analyse institutionnelle s’inscrit-elle dans le fonctionnement groupal et subjectif ?

Introduire de l’analyse institutionnelle revient à ce que ces plans prennent place dans le travail d’analyse d’un groupe et de personnes. L’idéal managérial scinde le fonctionnement organisationnel de la vie psychique et sociale des salariés. Cet artifice produit de lui-même des « trous noirs », c’est-à-dire des causes de dysfonctionnement, de conflits, d’hystérisation et de jouissance de questions structurelles organisationnelles (fonctionnement) ou symboliques (représentations).

Des groupes et personnes produisent au Travail de la rivalité, de la compétition, du jugement, du clivage, de l’amour ou du désamour, de l’énergie vitale qui les fait croire « motivés », comme « démotivés ». Cette production a pour origines la réalité sociale et subjective que j’ai décrite par le « Sujet social » et le « Sujet désirant ». La réalité d’appartenance à un groupe produit en elle-même un conflit pour le Sujet désirant qui, tout en s’identifiant par désir et nécessité aux normes culturelles du groupe d’appartenance, entend exercer consciemment ou inconsciemment sa subjectivité (affects, vision du monde, idéaux et valeurs). Toutefois, les mêmes causes de dysfonctionnement et de clivages ont rapport avec des causes structurelles de l’institution et de ses dirigeants.

Les visées stratégiques d’une organisation, leur usage par la direction et les groupes sociaux des professionnels produisent des affects, réactions, jugements, en définitive de la jouissance*2. Et la jouissance, par les tensions qu’elle s’efforce de réduire et de transférer à d’autres, a pour conséquence les répétitions, la symétrie des conflits, autrement dit l’homéostasie : rien ne bouge, dans une répétition symptomatique.

L’analyse institutionnelle ne « peut pas tout », pas plus qu’un abord autre des réalités sociales et subjectives du Travail. Elle peut ouvrir un champ d’analyse et de parole autour du fonctionnement de séparer ou de mettre en lien le fonctionnement institutionnel, les réalités groupales et la question du désir du Sujet du Travail*3.


1* – Graam, groupe clinique autour du désir de Travail, Paris. www.graam.fr

2* – La jouissance, ou encore la satisfaction et l’insatisfaction, et ce qui en résulte de recherche d’abaissement des tensions. Dans une équipe, on peut entendre de la jouissance par les projections, les sentiments tels que la jalousie, l’envie, la recherche de boucs émissaires, la circulation de culpabilité dans un processus répétitif.

3* – Le Travail ne fait pas seulement motivation, c’est-à-dire intérêt ou satisfaction par rapport à des tâches. Le choix d’un Travail a pour origine une projection dans un métier, les représentations et idéaux dont il est chargé, et ce que le Sujet va y traverser comme conflits archaïques du fait que le Travail « ça n’est pas ça », autrement dit il y a toujours du manque du côté du Travail, de l’injonction, des figures d’autorité et / ou d’amour. La question n’est pas qu’il y ait du désir comme il y aurait de la motivation, mais ce qui porte le désir et sa vectorisation, ce par quoi il s’exprime.

Un article de Marc LASSEAUX – contact@bymarclasseaux.com

Methodologie et Techniques en Analyse des Pratiques

QUELLES TECHNIQUES EMPLOYEZ-VOUS EN APP?

Lorsque qu’il m’est demandé d’intervenir en analyse de pratique, la question des techniques que j’emploie m’est très souvent demandée. La psychologue clinicienne dans le cadre de régulation des relations, de médiation, d’analyse de pratique, s’aide (entre autres) de l’approche systémique afin de comprendre l’effet d’une communication défaillante sur le comportement, et comment ce « dit comportement » va entraîner des réactions en chaîne.

Comment communiquer sur nos techniques ? Je propose d’y répondre à l’aide de P.WATZLAWICK et de son livre qui traite d’une logique de la communication. Il fait référence à Palo ALTO qui dit que: « La communication est une condition sine qua non de la vie humaine et de l’ordre social. Il est non moins évident que l’être humain se trouve dès sa naissance engagé dans le processus complexe de l’acquisition des règles de la communication, mais qu’il n’a que très faiblement conscience de ce qui constitue le corps des règles, ou ce calcul de la communication humaine ».

Ainsi, nous sommes continuellement en train de communiquer mais pourtant, nous sommes totalement incapables de communiquer sur la communication. C’est la difficulté qui sous-tend toutes les relations humaines, a fortiori lorsque ces dernières sont en crise. Et c’est à ce moment là, généralement, que nous intervenons en régulation des relations, ou médiation. Il s’avère parfois en effet difficile de commencer d’emblée par une analyse de pratique tant les relations entre les membres d’un groupe de travail sont rendues difficiles et entravent le processus de l’analyse de pratique. Je propose alors un temps préalable de travail et de réflexion sur ce qui pose problème.

Pour vous aider à vous familiariser avec mes « outils », je me propose dans un premier temps de nous attaquer à quelques notions de base de ce qui constitue la communication. Bien entendu, le livre cité ci après ne peut que vous en livrer davantage et je souhaite que cette introduction vous donne envie de le lire. Nous aborderons ensuite quelques difficultés liées à la vie au travail. Pour finir, nous terminerons par le diagnostic ainsi que l’action de la psychologue.

Introduction à la Systèmie pour « Une logique de la communication ».

Il est important dans un premier temps de nous situer en partant de quelques postulats.

La communication est un processus d’interaction. L’interaction est vue comme un système de communication. Certaines règles le régissent et sont rompues dans le cas d’une communication perturbée.

    1. a-Le discours, le comportement sont communication.
    1. b-Il existe une interdépendance de l’individu et de son milieu.

En analyse systémique, l’étude de la communication est essentielle. Nous allons continuer en énonçant quelques propriétés de la communication en analyse systémique, et ce, en nous appuyant sur des exemples de difficultés inhérentes à la vie en groupe au travail.

Quelques propriétés de la communication en analyse systémique.

Cause et effet. Dans le milieu du travail, certains comportements ont une cause mystérieuse et peuvent avoir de profonds retentissements car ils influencent l’entourage. Quand on ne peut interroger la cause (la psychanalyse est une voie d’accès) on peut questionner sa finalité (par le biais de l’analyse systémique) qui peut néanmoins fournir une réponse valable.

Circularité. Une question essentielle doit se poser : la communication entre les membres d’un groupe dysfonctionne t’elle parce qu’il y a une personne au comportement mystérieux ? Ou bien, cette personne a-t-elle un comportement mystérieux parce que la communication dysfonctionne ?

L’impossibilité de ne pas communiquer. On ne peut ne pas avoir de comportement tout comme on ne peut pas ne pas communiquer. Dans une interaction tout comportement a valeur de message. En retour, les autres ne peuvent pas ne pas réagir, et de ce fait, eux-mêmes communiquer. Une communication ne se borne pas à transmettre une information, mais induit en même temps un comportement. La communication a deux aspects : un aspect verbal, et un aspect comportemental que tout un chacun doit s’efforcer à combiner en évitant toute équivoque.

Chacun a un modèle respectif d’interaction. En cas de conflit, il peut y avoir une incapacité de chacun à communiquer sur les modèles d’interaction respectifs. La traduction ne s’effectue pas. Nous allons aborder quelques cas de communications conflictuelles au travail, afin d’éclairer tout ceci.

Quelques exemples de communications conflictuelles au travail.

    1. – Rejet, isolement.
    1. -Annulation : contradictions, incohérence, discours obscurs, ordres contradictoires, silences, refus de discussion, évitement, non considération….
    1. – Le symptôme comme communication : absurdité, ignorance, incapacité, arrêts maladie…..
    1. – Un comportement de type « prédiction qui se réalise » : une personne part du fait que personne ne l’aime par exemple, et va avoir un comportement méfiant, induisant le rejet des autres.
    1. – Erreurs de traductions ; ex : discours : « je suis heureux ». Comportement : pleurs.
    1. – Escalade symétrique avec un emballement du système. Les disputes n’ont plus de sens, sauf celui de se répéter et de figer la relation. Souvent c’est la recherche d’avoir le dernier mot, de ne pas se laisser dépasser. Cela engendre une perte du sens et de l’objectif commun. Il importe de pointer la tactique employée.

Tous ces exemples montrent l’importance du diagnostic et l’importance de devoir saisir la complexité des relations entre un fait et le cadre dans lequel il s’insère. Nous nous proposons de passer à une seconde étape, celle du diagnostic et de l’action du psychologue.

L’importance du diagnostic

Les questions que nous devons nous poser sont :

  1. Comment l’information est-elle transmise ?
  2. De quel type est la communication établie, tant sur le plan verbal que non verbal ?
  3. Etude des effets de la circularité du système, ou de rétroaction : comment dans une chaîne d’événements « D » renvoie à « A »en passant par « B » et « C »ou pas.
  4. Etude de la redondance ou répétitivité.
  5. Comment les interactions s’effectuent-elles ?
  6. Quelle est la fonction de la(les)personne(s) qui dysfonctionne(nt) dans le système dont elle(s) fait(font) partie ?

Psychanalyse et analyse systémique :

Les symptômes en analyse systémique sont considérés comme une sorte d’entrée d’informations dans le système et non uniquement comme l’expression d’un conflit intra-psychique, tel que la psychanalyse l’aborde. Ce pourquoi il est important de doubler son écoute de ces deux techniques afin de distinguer les problèmes individuels et les problèmes de groupe, tout en gardant en mémoire que les problèmes individuels vont avoir un impact sur les interactions avec le groupe. La difficulté est de bien identifier le contexte dans lequel évoluent les personnes et d’interroger éventuellement le mythe institutionnel.

Le mythe institutionnel

Il constitue un des points d’appui dans le groupe. Il assigne les rôles et prescrit un comportement qui, en retour, va renforcer et consolider les rôles. Il fonctionne comme un « thermostat », maintient le niveau de structuration du groupe en établissant des modèles qui se perpétuent grâce à la circularité et à l’auto-régulation. Toute une palette de comportements vient régler ou dérégler le système qu’il est parfois important de décrypter.

Au-delà des relations entre personnes faisant partie d’un système, il est parfois nécessaire de réfléchir à un nouvel ordre d’interaction en pointant les éventuels paradoxes. Par exemple, une personne nouvellement embauchée peut prendre la place d’une personne qui précédemment dysfonctionnait. Cette dernière a pu mettre en place des règles de fonctionnement que les gens continuent d’appliquer sans en comprendre pour autant le sens. La personne nouvellement embauchée perçoit la nécessité du changement mais ne peut changer les règles sans être perçue comme menaçante car elle peut toucher au mythe et par voie de conséquent, à tout un système de croyances.

L’action de la psychologue dans un travail de médiation, de régulation des relations.

Parce qu’elle est extérieure au système, la psychologue peut apporter ce que le système ne peut engendrer : une modification éventuelle des règles.

Elle doit comprendre la rigidité éventuelle du système et ne pas s’y laisser enfermer.

Le « contre-jeu » est une image en miroir d’une attitude pathogène. Par son action elle relance le jeu et induit par son savoir de psychothérapeute une attitude à laquelle les personnes concernées ne peuvent pas ne pas réagir. Les personnes vont devoir réagir en changeant progressivement leur mode d’expression habituel ; l’objectif étant de les obliger à sortir du cadre rigidifié par le problème.

Pour conclure

La psychologue vient élargir le cadre du système pré-établi. Le cadre de ce dernier devient alors plus vaste et intègre une étrangère qui est aussi une spécialiste.

Parler un conflit est déjà s’en éloigner. Tous les intéressés sont invités à le regarder par l’extérieur et :

  1. Interroger ses règles et ses codes.
  2. Pointer les éventuels paradoxes.
  3. S’interroger sur le sens qu’ils donnent au fait de travailler ensemble pour un objectif commun.
  4. Ecouter le ressenti des autres permet souvent d’apprivoiser le sien.

La citation de Thomas Hora renvoie à la circularité et au mouvement qu’induit l’approche systémique : « Pour se comprendre soi-même, on a besoin d’être compris par l’autre. Pour être compris par l’autre, on a besoin de comprendre l’autre ».

Un article de Laurence Cosperec – 06 82 38 44 23 

Du conflit à la crise en Equipe

Schéma de la Dynamique Conflictuelle : Champ de tensions multipolaires dans un collectif, et l’on parle de crise, ou champ de tensions bipolaires entre A et B, et c’est de conflit qu’il s’agit……

Pour en savoir plus… Voir ou télécharger l’Article Un article de Benoit Heitz (http://heitzbenoit.wordpress.com)d’après de Jacques Beauchard et Julien Freund.

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