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Conflictualité et conflit dans un groupe d’analyse des pratiques

Les conflits dans les organisations sont fréquents. Leurs causes en sont multiples : le fonctionnement d’une institution, ses injonctions contradictoires, les différences de place et de rôles dans les équipes, les valeurs implicites attribuées aux métiers, et les passions : amour, haine, victimisation, bouc-émissaire comme réalités subjectives inter-individuelles ou groupales. S’il est un lieu où la conflictualité se manifeste, c’est dans un dispositif de travail groupal, non pour l’expulser ou la fuir, mais pour la « déplier », c’est-à-dire faire d’un conflit pulsionnel un objet de réflexion et d’espace de négociation.

Conflictualité et conflit

Nous différencions la conflictualité du conflit. Du côté de la conflictualité, nous mettrons la reconnaissance, voire l’autorisation dans une institution à ce que des personnes et des groupes expriment des désaccords, différences de points de vue, d’opinions, de perceptions, d’enjeux et de buts. La conflictualité est a-temporelle, autrement dit, elle fait partie des conditions de possibilités de travail, de régulation et de réflexion. Elle engage le fonctionnement, tout comme le management et donc les injonctions, idéaux et idéologie explicites ou implicites d’une organisation.

Le conflit porte sur un objet et il est situé dans le temps. Son expression est symptomatique du fait qu’un conflit est repérable par ses formes et ce par quoi ou par qui il se manifeste. Par forme du conflit, il faut entendre son objet et ses modalités : conflit ouvert, implicite, répétition, amplification. Ce par quoi ou par qui le conflit se manifeste a rapport avec un objet technique, organisationnel, des valeurs pour le quoi ; des représentants de métiers, de positions, de rôles, ou des personnes en tant que sujets-objet du conflit et des affects qui circulent pour le qui.

Les injonctions, les idéaux, l’idéologie d’une institution comme cause et impossible de la conflictualité.
Deux exemples pour expliciter cette réalité. Un exemple managérial et un second en rapport avec le mythe fondateur.

Exemple managérial :

Dans cette institution, une équipe a demandé de longue date une supervision. La hiérarchie, après en avoir accepté le principe, rend le dispositif obligatoire et désigne une partie de l’équipe comme en étant destinataire. Les membres désignés de l’équipe font savoir leur but, différent du choix de la hiérarchie. Leur analyse est qu’il serait utile d’étendre la supervision aux autres professionnels de l’équipe et d’y aller au volontariat. La hiérarchie rigidifie sa position et l’assortit d’une injonction : les professionnels désignés ont besoin de supervision. Ceux-ci entendent en creux que les autres professionnels n’en ont pas le besoin. L’injonction connaît un effet de transformation en jugement de valeurs par les affects des équipiers désignés. La modalité de conflictualité dans cette institution n’a pas de statut. C’est par un management autoritaire que la différence est éteinte, différence de points de vue subjectif ou symbolique, de besoins, de désirs et de perception des enjeux de l’équipe. La supervision, à son début, faute de conflictualité instituée, les professionnels désignés reportent leurs enjeux sur le praticien-superviseur. La supervision devient le lieu et le temps de résistance à l’injonction managériale. Le transfert négatif du groupe projette sur le superviseur la défiance dont les professionnels désignés ont été l’objet. Il revient au superviseur, pour que le transfert négatif soit possible, d’engager une discussion-réflexion avec les professionnels désignés à propos de leurs affects, de leur demande frustrée, de l’injonction – jugement de valeurs. Puis ayant entendu les affects et enjeux d’équipe, de porter la demande auprès de la hiérarchie d’inclure dans la supervision les autres groupes de métiers restés à l’écart du dispositif. Demande qui sera négociée, puis acceptée par la hiérarchie sous la réserve que cet aménagement soit réfléchi par le groupe et non une simple compensation d’une insatisfaction. Demande soutenue par le superviseur auprès des professionnels désignés.

Deuxième exemple : le mythe fondateur contingente la conflictualité

Dans une institution religieuse, l’idéal d’amour du prochain a historiquement réprimé toute conflictualité, par une interprétation qu’on pourrait nommer « un idéal de l’Idéal » ou encore une représentation idéalisée de l’Idéal social. Elle vient se loger à un endroit symptomatique des buts de l’institution : la prise en charge de personnes handicapées. La morale et son agent répressif, la culpabilité, ont de longue date fait repère pour les professionnels. Poser un désaccord, parler sa frustration, dire la lourdeur de certaines prises en charge n’avaient pas de place dans le fonctionnement des équipes. Donc pas de conflictualité, mais une multitude de conflits intra-équipes avec comme enjeux fantasmatiques des supposés conflits de valeurs clivés en Bien et en Mal. Un management autoritaire-paternaliste transforme des questions de conflits institutionnels en moralisation des exigences professionnelles.  Un dispositif de groupe d’analyse des pratiques a ouvert un lieu où dire et réfléchir en équipe. S’y joue le lien au travail, c’est-à-dire ce que des individus produisent comme travail, en y exprimant et en analysant des écarts entre l’Idéal social et son absolu surmoïque, et ce qui se présente au quotidien.

Conflictualité ou conflit dans un groupe d’analyse des pratiques

Rappelons tout d’abord qu’un groupe est basé sur des fonctions fondamentales assignées par des individus à un but groupal :

  • fonction contenante : appartenir (contenance et mimétisme), être reconnu, se situer (intériorité et extériorité).
  • Fonction défensive : créer du rapport de force, du pouvoir. Résister,     s’opposer à l’institution et à ses injonctions.
  • Fonction culturelle : transporter les idéaux, représentations(s) et gestes     des métiers (symboliques et modes opératoires), les rituels et repères     des métiers produits par les individus et le groupe. Les interdits et les tabous.
  • Fonction pulsionnelle : énergie, vitalité, catharsis (phénomènes spon-    tanés ou organisés de décharge groupale de l’énergie et des affects).

L’idéal groupal tend à l’homéostasie, c’est-à-dire à maintenir un état de stabilité des projections d’idéal sur le groupe. Il contingente la conflictualité, c’est-à-dire ce que les membres du groupe accepteraient ou non des différences, de non-concordance, et de négociation entre membres et avec ce Grand Autre abstrait que l’on appelle le groupe, dès lors que des individus parlent en son Nom, comme si « le groupe » pouvait se présentifier, avoir sa personnalité propre, un seul but, un seul désir et de ce fait absorber les singularités.

Les groupes homéostatiques génèrent du conflit, par absence de conflictualité instituée. On s’y résout plus qu’on y discute, on négocie avec soi plus qu’avec l’autre, les compromis bouts de ficelle y tiennent lieu de négociation et les différences y sont peu entendues, car elles sont ramenées à l’état de menace de la fonction contenante, par un fantasme d’harmonie. Or, une fonction contenante ne peut se réduire à de l’unanimisme ou à de l’inhibition.

Le praticien, tiers externe, en soutenant dans un groupe homéostatique des paroles singulières, institue un cadre contenant pour qu’elles s’y déploient et autorise la traversée des conflits passionnels ou des conflits de loyauté, symptômes du manque de conflictualité.

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