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Articles marqués avec ‘Directeur’

analyser sa pratique de Directeur

Comprendre et analyser sa pratique en tant que Directeur en ESMS

A l’occasion de la re-parution du livre « Directeur en ESMS : comprendre et analyser sa pratique » de Bertrand Dubreuil, nous sommes allé à la rencontre de l’auteur afin d’en savoir un peu plus sur son ouvrage.

L’auteur évoque ci-dessous son livre, son expérience de travailleur social, la question de la responsabilité de directeur ainsi que la place du sociologue des organisations qu’il a occupé comme intervenant et formateur.

Quel a été votre itinéraire professionnel ?

De formation éducateur spécialisé, après avoir exercé cette fonction, j’ai pris une responsabilité de chef de service, puis celle de directeur d’établissement. En parallèle du travail social, j’ai entrepris un doctorat de sociologie sous la direction de Robert Castel *1. J’y ai étudié la sociologie du travail social, et celle des organisations du travail. J’ai travaillé dans une caisse d’allocations familiales comme responsable d’un service de recherche : étude de populations allocataires, politique de la ville, démotivation scolaire, parentalité. J’ai poursuivi mon chemin par la formation et le conseil, dans le cadre de Pluriel Formation Conseil fondé en 2003.

De ce parcours, que retenez-vous de marquant quant à la fonction de direction ?

La question du travail en équipe, le cadre du droit et la distinction pouvoir-autorité me semblent structurants de la place qu’occupe un dirigeant dans l’organisation de travail que constitue l’ESMS. L’ouvrage  repose sur les enseignements tirés de situations d’analyse de la pratique, considérant l’intérêt de la parole des professionnels, leurs savoir-faire, tout autant que leur articulation avec les concepts en sciences humaines. Par ailleurs, le droit constitue le cadre symbolique nécessaire à l’élucidation des situations traitées. La loi n’a pas qu’une fonction organique ou procédurale. Elle donne un ensemble de repères, de liens, d’autorisations et de protections au travail social et à ses acteurs. L’autorité conférée aux  membres de l’encadrement relève d’une autorisation (l’une et l’autre ont la même étymologie) délivrée par un niveau supérieur du cadre symbolique, à savoir les pouvoirs publics dont la légitimité repose sur le principe démocratique et les évolutions sociétales dot il est le vecteur.  Il me semble que l’autorité introduit une distance aux affects liés aux enjeux de pouvoir de toute interaction entre les membres de l’organisation de travail.

Venons-en au livre « Directeur en ESMS : comprendre et analyser sa pratique  » et à sa réédition récente.

La première parution de l’ouvrage date de 2002 aux éditions Dunod.  Il a ensuite été repris par les éditions ESF, et à cette occasion, remanié et actualisé. L’ouvrage s’appuie sur le travail d’un collectif de directeurs autour d’analyses de situation. De ces situations, nous avons tiré des enseignements en partant du principe que chaque situation est singulière et que donc les clés du problème rencontré sont dans la situation elle-même. Il s’agit d’en faire émerger la structure de sens, sans la réduire à une théorie du management, de la sociologie ou de la psychologie des profondeurs, supposée apporter une explication totale.

Plus précisément, comment procédez-vous ?

Analyser une situation, c’est tout d’abord en faire le récit dans ses différentes circonstances : la raconter  et, en l’exposant, écouter les questions des pairs autour des contradictions, des complémentarités, des récurrences et des aspects insolites.  On travaille ainsi la structure de la situation, c’est-à-dire ce qui s’y joue. Cela demande de se déplacer dans la situation, de varier les points de vue, de s’intéresser au sous-jacent, ou à ce qui resté dans l’ombre.

Les théories du management supposent souvent qu’il existe des réponses préétablies aux situations ou des schémas explicatifs indiquant les erreurs commises et les améliorations à apporter. Il en est de même des théories en sciences humaines lorsqu’elles sont employées de façon dogmatique comme apportant l’explication totale du problème rencontré. Au contraire, si on considère que chaque situation est spécifique, c’est l’articulation du savoir-faire des acteurs concernés et des concepts issus des sciences humaines qui permet de dénouer le blocage éprouvé par les protagonistes du problème, de remettre en mouvement la dynamique relationnelle et structurelle de leur interaction. Et, dans le cadre de l’analyse de la pratique , le groupe de pairs vient border la dimension émotionnelle du problème exposé, indiquer qu’il est partagé par d’autres et favoriser ainsi son dépassement par le raisonnement sur la structure de la situation qui agit ses acteurs tout autant qu’ils ne l’agissent.

Parler de la place de l’encadrant, est-ce aujourd’hui renvoyer les responsables aux concepts du management ?

Le management n’est pas une science. Nombre de ses écrits relèvent de l’idéologie, au mieux d’une réduction de la complexité des situations de travail. La compréhension des processus qui structurent le travail social relève des sciences humaines (le droit, la psychologie, la sociologie, la psychologie sociale)

Comment penser cette question de l’encadrant chef de service ou directeur ?

Je propose de l’aborder en ces termes : comme encadrant, à qui suis-je utile ? C’est la perspective de la pyramide inversée. En tant que cadre, je dois penser et organiser l’environnement favorable à l’action que mènent les professionnels auprès des usagers : comment répondre aux besoins des professionnels dont  on m’attribue la responsabilité : besoin d’unité d’action, besoin d’équipe, besoin de continuité, besoin de responsabilité, etc. L’intérêt de l’analyse de la pratique, c’est qu’elle m’aide à appréhender ce qui se joue dans ma fonction d’encadrement, dans les interactions que je développe avec les uns et les autres. Je m’efforce à leur être « le mieux utile » parce que c’est ce qui contribuera à ce qu’ils soient de leur coté « le mieux utile » aux personnes qu’ils accompagnent ou, s’il s’agit des autres membres de l’encadrement, ce qui constituera pour eux une ressource dans l’action ou une aide à la décision.

analyser sa pratique de Directeur
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Un article co-écrit avec l’auteur
Propos recueillis par Marc LASSEAUX 
Psychologue et Intervenant en Analyse des Pratiques

equipe de cadres

Supervision d’équipe de cadres | Recherche d’intervenant – Yvelines Pourvu en offres au 07/02

Objectifs de la Supervision d’équipe de cadres:

Espaces d’échanges sur la fonction de cadre (hiérarchique et technique), mise à distance des situations afin de pouvoir faire une analyse plus pertinente. Parler de ses difficultés , ses ressenties.

Cet IME recherche une Supervision d’équipe de cadres sur les Yvelines. Annonce postée le 25/01/2019 sur le Portail de l’Analyse des Pratiques et de la Supervision. Les détails de la recherche sont à suivre plus bas dans le texte . L’équipe de cadres est constituée du directeur, du chef de service éducatif et du psychologue . Les IME n’indiquent pas systématiquement au Portail de l’APP quand ils trouvent le bon superviseur. Informé nous notons : « Pourvu » dans l’annonce dès le titre. En outre, l’accès aux coordonnées des annonceurs nécessite d’être abonné au Portail . Dès votre souscription vous pourrez créer votre Fiche de profil dans l’Annuaire du Portail de l’Analyse des Pratiques et de la Supervision d’équipe. Les cadres des structures des secteurs Sociaux, Médicosociaux et Sanitaire auront aussi accès à vos mail et téléphone.

  • : Yvelines
  • : supervision de cadres, managers...
  • : médicosocial
  • : IME
  • : Agréement 7- 20 ans population souffrants de troubles du spectre autistique, troubles envahissant du développement
  • :

    Demande de l'équipe de cadres, qui est souvent mis à mal. Les cadres ont le sentiment d'être le réceptacle de l'agressivité des équipes, qui elles même doivent faire face à la violence de la population spécifique accompagnée.

    les cadres doivent également faire face à des personnalités complexes, en souffrance, alors comment accompagner les salariés , alors qu'il semble que certaines difficultés sont plus d'ordre personnels et/ou liées à leurs propres histoires. 

    Le contexte , un changement de direction depuis bientôt trois ans, changement d'une chef de service depuis un an. Un travail de la direction et des cadres orienté sur la professionnalisation.

    Professionnels depuis 7 ans dans la structure.

  • : oui
  • : Ne sais pas
  • : directeur, chef de service éducatif, psychologue
  • : 5
  • : 1
  • : une fois par mois ou une fois tout les deux mois , a définir selon coût.
  • : 2_heures 30
  • : mars 2019
  • : psychologue | psychanalyste | superviseur | professionnel_d'expérience du secteur | psychosociologue | psychopédagogue
  • :

    Approche systémique, clinique et analytique .

  • :
Intervenant en Analyse des Pratiques

Recherche intervenant en analyse de la pratique – Ain

En partant d’un constat d’une année difficile de fonctionnement à l’accueil de loisirs :

  • difficultés avec des parents (demandes de plus en plus exigeantes)
  • problématique d’accueil avec certains enfants (comportement)
  • turn-over au sein de l’équipe de travail

Nous souhaiterions mette en place une analyse de la pratique professionnelle par un professionnel extérieur à l’association.

L’objectif de cette intervention est de comprendre et conforter l’équipe d’animation et de direction dans ces choix du quotidien.

  • : Ain
  • : Analyse des pratiques
  • : autre
  • : Enfance et Jeunesse
  • : Accueil de loisirs et cantine scolaire
  • : Enfants de 3 à 14 ans
  • : facultatif
  • : facultatif
  • : Directeur, animateurs en centre de loisirs et encadrants cantine
  • : 10
  • : 1
  • : trimestriel et selon les besoins
  • : 1_heure 30
  • : 01/01/2019
  • : professionnel_d'expérience du secteur
  • :
Supervision d'équipe

Recherche intervenant pour supervision d’un groupe de directeurs/directrices d’EAJE – Doubs – Pourvue au 22/08

L’objectif principal de cette action de supervision est de permettre aux cadres de la petite enfance de bénéficier, hors contexte hiérarchique, d’un lieu d’écoute et de partage sécurisant sur leurs pratiques managériales pour :

    • Déposer le trop plein émotionnel
    • Favoriser les liens entre les directeurs/directrices
    • Trouver des solutions ensemble à des problèmes complexes
    • Prendre du recul sur sa pratique managériale
    • Agir en conscience et en confiance
  • : Doubs
  • : Supervision d'équipe
  • : petite_enfance
  • : Collectivité territoriale
  • : Enfants de 0 à 3 ans et leurs familles
  • :

    Les directeurs / directrices d'EAJE participaient depuis plusieurs années à des groupes d'analyse de pratique mais ils ont fait remonter à leur direction une demande d'action plus centrée sur leurs équipes et sur les questions managériales auxquelles ils sont confrontés au quotidien.

  • : facultatif
  • : non
  • : Directeurs/ directrices d'Etablissemnt d'Accueil du Jeune Enfant
  • : 15
  • : 1
  • : Mensuel
  • : 2_heures
  • : 01/10/2018
  • : psychologue | professionnel_d'expérience du secteur | coach_professionnel
  • :

    La CNV, la PNL et l'analyse systémique seraient un plus.

  • :

Supervision et coaching de dirigeants

De la Place et de la Posture du dirigeant

La place et la posture sont des concepts essentiels à travailler pour tout dirigeant.

Ces deux termes peuvent être confondus, voire inversés dans la compréhension, et conduire ainsi à un inconfort qui peut aboutir à une réelle souffrance au travail et porter préjudice à toute une organisation. Et pourtant, il s’agit simplement d’occuper sa juste place, pas plus et pas moins.

Manager en connaissance

La place est l’espace occupé par un professionnel dans une structure. A moins d’être créateur d’entreprise, il est rare de la choisir. Elle nous est confiée lors d’une embauche pour jouer un certain rôle au sein d’une chaine qui doit mener à la réalisation d’objectifs.

La posture est la mise en action de la place. La place est statique, la posture est mouvement.

Autant dire que de la bonne compréhension et de l’acceptation de cette place va découler une posture juste et adaptée.

Des dysfonctionnements relationnels et institutionnels

Lorsqu’il y a un dysfonctionnement, on peut être amené à penser que ce sont les autres qui « débordent ». Mais soi même ou en est on ? Il est parfois peu facile d’accepter sa place, parce que cette acceptation implique le renoncement de toutes les autres places … qu’on n’occupera plus … Et pourtant, tout « débordement » de sa place implique un dysfonctionnement qui ne sera peut être visible qu’à moyen ou long terme.

Le dirigeant qui occupe sa juste place et par conséquent y ajuste sa posture, convoque tous ses collaborateurs à occuper la leur. On assiste alors à une réaction en chaîne quasiment mécanique ! Chacun se recentre sur sa pratique et joue son rôle.

L’enjeu est de taille, pour soi en termes de cohérence personnelle, et pour les autres en termes de management.

C’est là qu’il peut donner toute la mesure à sa créativité et son efficacité, et permettre à la structure qu’il dirige de garder le cap sur ses objectifs.

Rôles du coaching et de la supervision de dirigeants

Le coaching et la supervision des dirigeants et cadres permet, entres autres, de dénouer des situations difficiles. L’analyse de situations apportées par les participants travaillées (en groupe en individuel) afin de mettre à distance, comprendre et éclairer le rôle que chacun a joué, en décodant les véritables enjeux.

Ils visent un repositionnement permettant de délier les nœuds relationnels et institutionnels, de préciser une stratégie managériale tenant compte des facteurs humains en présence.

Un article de Martine ZOLESI – martine.zolesi@gmail.com

L’ANALYSE DES PRATIQUES à travers le prisme des directeurs d’Etablissements…

La mise en œuvre d’un dispositif d’analyse de la pratique (« dispositif » entendu ici comme mise en œuvre au sein de plusieurs types d’établissements et non seulement de quelques séances annuelles éparses ci et là) pose toujours quelques questions en amont aux Directions et cadre du secteur médico social.

Nous allons tenter dans cet article de répondre à certaines d’entre elles, à l’aune de l’expérience qui est la nôtre.

Tout d’abord le choix de l’intervenant.

Qui est à même de répondre aux attentes multiples : celles du directeur, du personnel, des deux ?

Le choix de l’intervenant est capital car il sous-tend le choix de la méthode. Et il ne peut y avoir d’analyse de la pratique sans méthode.

En amont, il est plus que nécessaire de choisir et « trier » parmi les prétendants selon des critères précis comme par exemple :

  • la méthodologie utilisée,
  • son socle théorique,
  • mais aussi les références de l’intervenant en matière d’analyse de la pratique.

Le temps de la rencontre et de l’exposé sont incontournables pour choisir en pleine conscience et connaissance. On ne saurait que recommander aux Directeurs d’établir un cahier des charges précis bien avant de se lancer dans la recherche d’intervenants. Ceci pour bien identifier et consigner les attentes (du personnel notamment) afin d’éviter des écueils une fois le dispositif en place (comme par exemple la dissonance entre attente du personnel et méthodologie conduisant souvent à une « démotivation » des deux parties se poursuivant par une usure naturelle, finissant par la mort programmée du dispositif).

Bon nombre de professionnels gardent en mémoire des mauvaises expériences de l’ADP parce que cette étape a été négligée ou survolée 

Ensuite il y a le temps de l’organisation qui doit se faire en étroite concertation avec l’intervenant choisi ( organisation sur plusieurs journées dans le cas d’un dispositif conséquent, nombre de séances : pas moins de six par an par groupe…)

A ce stade la question qui vient souvent est de savoir si le Directeur impose la participation où si cette dernière reste le choix des salariés. Encore une fois, tout dépendra des objectifs que vous cherchez à atteindre dans la mise en oeuvre d’un dispositif.

Si vous souhaitez en faire un outil institutionnel, une sorte d’espace de réflexion, de travail, d’élaboration du sens, où si vous souhaitez « contrôler » la manœuvre (et non plus faire place à l’oeuvre) votre positionnement ne sera pas identique. Juste préciser ici qu’une analyse de pratique n’est pas un outil de contrôle. Ceci se discute avec l’intervenant, en tous les cas, le projet doit exposer le pourquoi de votre choix (obligatoire où non).

Enfin, je parle de projet car il s’agit bien d’un projet ouvert, co construit entre deux parties. Ce projet comporte des règles (éthique, déontologique, neutralité) que toute Direction doit comprendre et accepter. Si rien ne peut être dévoilé du contenu propre des séances, un bilan « circonstancier » est nécessaire (thématiques, situations abordées, pistes et hypothèses retenues dans certaines situations générales…). Il y a une transparence dans le projet, des mises au point sont préconisées régulièrement entre les trois parties : équipe, intervenant, Direction.

Résumons donc :

  1. Phase amont : cahier des charges, attentes respectives, objectifs et sens…
  2. Phase de rencontre : choix de l’intervenant, choix de la méthode, du projet
  3. Phase pré opératoire : co élaboration du dispositif, mise en œuvre (rôle de l’établissement)
  4. Phase opératoire : planning des séances, point bilan des acteurs, compte rendu écrit des séances
  5. Phase suivi : reconduction du dispositif (trois années) changement d’intervenant….

Retour d’expérience sur la mise en place de sessions d’Analyse de pratique par les Directions

Quelles est la (ou les) problématiques majeures que rencontrent les Directeurs lorsqu’ils souhaitent mettre en place des séances d’Analyse des pratiques ?

Bien souvent les directeurs / trices  me sollicitent sur deux modes :

  • Soit ils souhaitent passer a un autre mode d’intervention en supervision ou analyse des pratiques parce que l’ancien était la depuis longtemps  (souvent plus de Cinq ans) et ils voudraient redynamiser le travail  la mise en réflexion .  par moment avec des demandes très précises de type systémique ou travailler avec le groupe familial  sur fond de volonté de mettre à disposition des professionnels un espace ou il puissent remettre en question leurs pratiques , s’autoriser a douter des mots et attitudes en rapport a ce qu’ils sont.
  • Sur le deuxième point il s’agit de demandes qui commencent à apparaitre, de demandes d’intervention pour les équipes de directions. Les cadres sont pris dans des injonctions pouvant paraitre paradoxales. J’interviens alors afin de faciliter la remédiation , le positionnement et l’orientation comment travailler autour du sujet du  groupe.

A quelles évolutions actuelles relative à l’Analyse des pratiques dans les établissements (textes, obligations, économie, contexte….) doivent faire face les Directeurs ?

L’exigence budgétaire est l’argument qui arrête la démarche pour promouvoir l’analyse des pratiques en établissement. Les directions me contactent puis reportent ou annulent la démarche faute de budget prévu à cet effet c’est la quadrature du cercle car les tutelles promeuvent l’intervention de tiers extérieurs sans en donner les moyens. Le fait est que l’intervention d’un professionnel libéral à un cout .

Quelles sont les principales étapes méthodologiques qu’un Directeur doit suivre pour la mise en place de séance, choix de l’intervenant… ?

Prendre du temps pour trouver le bon interlocuteur se fait en plusieurs étapes :

  1. Publication d’une annonce sur le site de l’Analyse des pratiques professionnelles
  2. Prise de contact par le prestataire entretien d’un quart d’heure sur les motifs et compétence du professionnel .envoi de devis.
  3. Rencontre avec les équipes lors d’une première séance
  4. Contractualisation

En quoi et comment un intervenant en Analyse des pratiques peut-il accompagner un Directeur dans cette méthodologie ?

Il peut a tout moment :

  • Me contacter
  • Utiliser la base de donnée du Portail de l’Analyse des pratiques professionnelles
  • Sollicité les opinions des autres directions.

Un article d’Olivier CAILLE

Directeur Social – Un nouveau WebMagazine !

Découvrez un nouveau Web Magazine proche des problématiques des Directeurs d’établissements et de services.

Directeur-social a été créé suite à un constat effectué après de longues années passées aux côtés des directeurs d’établissements médico-sociaux et sanitaires : l’absence d’échanges et de collaboration entre professionnels du secteur nuit gravement à la gestion d’un établissement. Malgré les formations, les salons et autres rendez-vous annuels au cours desquels des rencontres se font, les gestionnaires ont peu de temps pour échanger leurs expériences et se tenir à jour quant aux nouvelles pratiques et produits proposés.

Directeur-social s’est donc donné pour mission de remplir ce manque en mettant en avant leurs projets, leurs réussites mais aussi les écueils rencontrés.

Directeur-social s’intéresse avant tout aux problématiques que les directeurs d’établissements subissent quotidiennement en proposant des exemples, des méthodes et des produits qui ont fait leurs preuves !

Directeur-social sera distribué dès le mois de février 2015 au format PDF auprès d’environ 4 000 établissements médico-sociaux et sanitaires.

Directeur -social est un partenaire du Portail de l’analyse des pratiques

 

Visitez le site de Directeur Social

 

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