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L’expérience du Management au service de l’Analyse des Pratiques en ESMS

De Directeur d’établissement à Intervenant en Analyse des Pratiques

Un certain nombre de Cadres des secteurs sociaux, médicosociaux voire sanitaires s’orientent en cours de carrière vers l’animation de sessions d’Analyse des Pratiques. Pour mieux comprendre l’apport de l’expérience d’un poste de manager à celui d’animateur de séances d’analyse des Pratiques et réciproquement, le Portail est allé à la rencontre d’Olivier SEUX. Après une carrière de travailleur social puis de cadre du secteur il consacre aujourd’hui une partie de son activité d’indépendant à l’animation de sessions d’APP.

L’Analyse des Pratiques comme ressource pour une  Direction d’ESMS

« j’ai été amené à diriger successivement  deux structures qui avaient de grosses difficultés dont une MECS. Face aux demandes hiérarchiques initiales de remettre du cadre j’ai mis en place, dans ces deux établissements, des séances d’analyse des pratiques afin que les personnes se parlent et puissent se recentrer sur les missions. A chaque fois cela a soulevé de  vraies questions. Je me suis ainsi aperçu que si nous prenions le temps d’écouter et comprendre le  point de vue des professionnels de terrain et de mettre à jour les dysfonctionnements nous pourrions apporter des solutions beaucoup plus impactantes. Le fait d’accompagner dans la mise à jour et l’acceptation des difficultés permet de réfléchir ensemble aux solutions.

Il faut dire que j’avais été sensibilisé à l’Analyse des Pratiques  dès ma formation d’éducateur à Montpellier ou intervenait Joseph ROUZEL. »

De la transition vers l’animation de séance d’Analyse des Pratiques

« A la suite de ces expériences d’encadrement il m’a été proposé des postes offrant encore plus de responsabilités mais m’éloignant des équipes et de leur accompagnement. Cela a confirmé que l’important était pour moi d’être au contact des professionnels de terrain, d’accompagner les moments difficiles, de prendre en compte les individualités et leurs particularités et d’animer la réflexion collective.

Aussi, comme j’intervenais déjà en parallèle dans quelques GAPP, j’ai préféré prendre mon indépendance. Je me suis formé aux outils de la thérapie systémique, à la Programmation Neuro Linguistique, à l’intervention stratégique ainsi qu’à différents outils de coaching. Aujourd’hui, mon installation en indépendant et l’ouverture de mon cabinet m’offre une grande liberté et une diversité dans le type d’intervention : Coaching individuel, Coaching professionnel (sportifs, cadres…), Analyse des pratiques…. Tout cela  est d’une grande richesse. »

Le développement d’une activité d’Analyse  des Pratiques

« Le fait d’avoir été Directeur m’a permis de disposer d’un solide réseau pour mes premières interventions en qualité d’indépendant.

Par la suite, mon CV faisant état de mes anciennes fonctions de Directeur a favorisé les échanges de pair à pair avec les cadres rencontrés. Cette situation a généralement contribué à l’installation d’un sentiment de compréhension mutuelle qu’il soit réel ou non. Le risque principal pour celui qui a été Directeur comme moi est d’être dans la projection plus que dans l’écoute.

Il n’en reste pas moins que si  cet élément représente un atout dans une négociation je préfère être recommandé pour mon activité auprès des équipes, leur satisfaction et les résultats obtenus. Cela est heureusement le cas, le bouche à oreille fonctionne bien. »

Les enseignements d’une double expérience

  • L’énonciation mutuelle des objectifs des séances d’Analyse des Pratiques

« c’est là probablement l’une des choses les plus importantes sur le sujet. Mon expérience de cadre d’ESMS m’a appris qu’il faut être au clair avec l’objectif que l’on poursuit en qualité de Directeur et celui que poursuivent les membres de l’équipe. Mais cela ne suffit pas, il s’agit aussi de partager collectivement sur nos objectifs respectifs entre équipe et Direction.

Il arrive bien entendu que les objectifs respectifs ne convergent pas tout à fait. L’essentiel reste cependant de communiquer et de s’écouter mutuellement sur ceux-ci. Il peut y avoir un consensus ou pas et dans tous les cas il faut garder à l’esprit qu’il est possible de travailler plusieurs points en même temps ou successivement. La diversité des objectifs n’en fait pas pour autant des objectifs antagonistes. Pour exemple, travailler la  communication peut amener plus de cohérence ou inversement. Cette convergence des objectifs pourra être affinée dans ses modalités avec l’intervenant qui aura la charge de l’accompagnement.

Lorsque qu’une direction ne mentionne pas clairement  ses objectifs à l’équipe celles-ci peut penser que seul  le leur compte ou encore prêter un objectif caché à la direction.

Cet échange est aussi l’occasion pour le Directeur ou le chef de service de disposer de plus d’informations pouvant orienter notamment le choix d’un profil d’intervenant.

Aujourd’hui, en qualité d’intervenant, j’incite à aller encore plus loin et à définir ensemble les critères d’atteinte des objectifs : ” A quoi allez-vous vérifier concrètement que les objectifs sont atteints”»

  • Sécurité et confiance mutuelle

« Toute communication en tête à tête entre la Direction et l’intervenant doit faire l’objet d’une attention particulière.

Un tel échange, qu’il soit formel dans un bureau ou informel à la machine à café peut, selon le contexte être contreproductif. La perception que pourrait en avoir l’équipe est susceptible d’affecter le niveau de sécurité de celle-ci et la confiance entre acteurs. Selon le contexte et le contenu des séances  les membres de l’équipe sont susceptibles de s’inquiéter du niveau de confidentialité de leurs propos.

Si j’évitais ce type d’échange en tant que Directeur, je me rends compte qu’en qualité d’intervenant je l’adapte en fonction du contexte ainsi que du niveau de sécurité et de confiance entre les protagonistes. D’une manière générale je préfère échanger avec la direction dans un lieu public, au vu de tous, plutôt qu’en tête à tête dans un bureau.

Par ailleurs, en qualité de Directeur je demandais à ce que soit prévu un bilan régulier en présence de l’équipe et de l’intervenant. Ainsi je pouvais répondre aux questions des uns et des autres devant l’ensemble du groupe et de l’intervenant. Aujourd’hui en qualité d’intervenant je prévois également ces rencontres tripartites.

Le lien de confiance entre la direction, l’équipe et l’intervenant est donc primordial. Aussi, afin de garantir cette dimension de la relation, mes contrats annuels de prestation sont résiliables sous 15 jours. Ainsi, si pour une quelconque raison l’une des parties met en doute la relation ou la qualité de l’intervention sans qu’une solution puisse être trouvée  le contrat peut être rapidement dénoncé. Cette liberté est de nature à renforcer la confiance auprès de l’équipe. »

  • L’analyse des pratiques : un espace dédié aux équipes

 «En tant que cadre je ne souhaitais pas assister aux séances des équipes à l’exception des bilans ou des invitations dans les situations complexes.

Ils arrivent cependant que des chefs de service soient présents lors des séances. Dès lors la confiance se construit souvent plus lentement et la parole peut mettre plus de temps à se libérer. Cela est fonction notamment du niveau de sécurité de l’équipe comme du comportement du cadre parfois en retrait dans l’écoute et d’autres fois interventionniste.

A mon sens les séances d’Analyse des Pratiques doivent être réservées à l’équipe éducative. En tant qu’intervenant je reste ouvert à la présence de chefs de service toutefois il reste préférable que celui-ci ne soit pas un participant régulier car même s’il se positionne de manière adaptée, il peut être perçu par l’équipe comme un cadre de direction. Dans ce cas, il faudra s’attendre à ce que la liberté de parole soit limitée. »

  • Expérience et  positions perceptuelles

« Parfois un GAPP peut être bloqué parce que les participants vont se focaliser sur les difficultés institutionnelles. Dans cette situation plutôt que de se centrer sur ce qu’elle peut faire dans son champ de responsabilité l’équipe reporte l’ensemble de la responsabilité du dysfonctionnement aux étages supérieurs se retrouvant ainsi dans l’impuissance.

Mes expériences de cadres me permettent aujourd’hui de leur montrer assez rapidement la situation sous plusieurs angles de perception qu’il s’agisse de celui d’un chef de service ou d’un directeur. Le fait que je ne sois pas un hiérarchique favorise le questionnement des perceptions, la remise en cause de croyances pouvant être bloquantes et  l’acceptation d’autres points de vue. »

  • L’ouverture  à une aventure collective

« Les équipes peuvent, depuis les séances d’Analyse des Pratiques, venir questionner le fonctionnement ou les décisions hiérarchiques. Le risque en tant que Directeur est de présupposer qu’il s’agit immédiatement d’exercer un contrepouvoir. Cependant les membre des équipes éducatives n’ont pas la même grille de lecture que celle des équipes de cadres et ne perçoivent donc pas les choses sous le même prisme. Plutôt que de donner un sens erroné à ce qui se passe, ils vont venir le questionner afin de vérifier ou pas leur hypothèse. Il s’agit souvent plus d’une demande de compréhension et de sens que d’un mode de contestation.

Il appartient donc au directeur d’accepter que les membres de l’équipe viennent questionner ce qui les dérange et de favoriser cet aller-retour.

La mise en place de séances d’Analyse des Pratiques en tant que manager demande un certain courage. Cela  implique que nous acceptons de devoir peut être nous remettre en question. Si ce n’est pas au premier abord le chemin de la facilité il est celui du recours à la richesse des ressources collectives. »

Un interview du Portail de l’Analyse des Pratiques

En savoir plus sur Olivier SEUX, Intervenant en Analyse des Pratiques.

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