Manager en temps de crise !

Développer un management plus émotionnel.

Noyé sous les informations, les directives cumulées, qui changent d’heure en heure, l’exercice périlleux du manager consiste à :

• faire des « bons » choix en mesurant les possibles déséquilibres et en limitant les risques,
• anticiper les options en rapport avec les différents scénarios, construire ses arguments en vue des dialogues de direction mais aussi envers ses équipes.

Ce sont là des compétences classiques et rationnelles du manager.

Mais celles-ci se réalisent dans un contexte particulier de crise qui influence ou impacte le manager lui-même.

Il s’agit pour lui de réussir à développer un management plus émotionnel, au moment même où ses collaborateurs, ses publics, l’ensemble des acteurs du système sont traversés par cette expérience émotionnelle de la crise.

Nous distinguons ici une charge émotionnelle qui doit trouver si nécessaire un espace soutenant permettant d’exister et d’être accompagné dans cette expérience intérieure, d’un management émotionnel, c’est-à-dire l’exercice d’une posture et d’une pratique de manager adaptées aux enjeux et besoins en situation de travail. Pour autant, mieux voir, reconnaître, débriefer et apaiser ses charges émotionnelles est favorable à l’exercice d’un management plus émotionnel, plus libre, plus juste.

En effet, en prenant appui sur ses émotions et leur compréhension, il devient possible au manager de se montrer plus, d’affirmer des convictions, des positions qui rassureront les autres acteurs du système et les légitimeront dans leurs émotions et positions.

Là où le manager estimait une posture distanciée, il peut faire l’expérience salvatrice pour les autres et lui-même que la reconnaissance des peurs à l’œuvre, transforme ses positions, ses liens et ses réponses réalisées à partir de celles-ci.

A partir de ses craintes, crainte de diffusion du virus, crainte de retrait de ses collaborateurs, crainte de pressions pour lui-même, il peut faire connaitre l’importance du moment, montrer ses ancrages, sa fiabilité, et traiter avec les autres des options à la mesure des peurs et des risques réels de contamination (virus et climat de travail).

Ses craintes, reconnues et apaisées, lui permettent d’identifier les conditions nécessaires pour traiter la situation problématique et faire le bon choix, dans les contraintes du moment.

Prendre appui sur les craintes et risques réels lui permet aussi de préparer une énergie de « combat » pour ne pas lâcher ses positions et ambitions à propos de protections fondamentales pour lesquels il veut exercer des vigilances.

Le manager pourra s’orienter vers un dispositif d’accompagnement s’articulant autour de quatre axes majeurs :

• prendre soin du vécu de crise du manager,
• reconnaître ce qu’il réussit, en mesurer les contours,
• identifier les enjeux suivants, les points de progrès et de renforcement
• et formaliser les apprentissages opportuns réalisés durant cette période.

En savoir plus Jérôme VOISIN, Superviseur, Intervenant en Thérapie Sociale

Photo: Fotomelia

• Jérome Voisin, Directeur I-CARE FRANCE, Pôle d'intervention en Thérapie Sociale TST
• i_care_france@yahoo.com