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Articles marqués avec ‘Cohésion’

Le « savoir » et la parole dans un groupe

A la fin d’une séance de groupe d’analyse de pratiques, alors que des participants répondent à l’invitation du praticien d’en dire les points saillants, un professionnel prend la parole : « on savait déjà tout ce qui a été dit ». Qu’est-ce qu’un savoir dans un groupe, et à fortiori « un savoir que l’on savait déjà » ? Comment un groupe manie et remanie une parole qui ne serait pas du semblant ? En quoi « ce qui se savait déjà », c’est-à-dire ce qui s’est dit en tant qu’affects et positions peut se transformer dans un espace tiers en une analyse des dynamiques qui traversent un groupe ? L’article qui suit vise à donner quelques repères pour cette question du « savoir ».

Le statut du savoir : le sujet-supposé-savoir

Ce « savoir déjà connu » du professionnel et supposé connu de ses collègues, pose plusieurs questions : quel est le statut de ce savoir ? En quoi a-t-il ou non des effets ? Que dit le « déjà tout » ? quels affects implicites relèvent cette réaction ? Qu’est-ce qui ferait différence avec un savoir autre ? Est-ce du savoir ou de l’agir ?

Nous observons dans des groupes traversés de conflits, quelles qu’en soient les causes, des positions réactionnelles de rejet ou de déni que la parole circulante ait des effets. Elles peuvent se manifester en position groupale comme en réaction personnelle. Le déni d’une parole dynamique, c’est-à-dire qui aurait des effets, a pour visée de refouler des incertitudes et de l’angoisse, à les refouler par de l’agir. On l’entend dans la demande de « solutions » du côté de l’agir organisationnel et de décisions techniques. Un processus obsessionnel qui, par la technique et son horizon d’usine à gaz de la décision met à distance le désir et sa dynamique. Le « savoir déjà connu » est à entendre du côté d’un savoir mort en quelque sorte, un « savoir sans dynamique ». Quant au « déjà tout », il bloque une position autour d’une totalité supposée connue. Autrement dit, il ne laisse pas de place à ce qui échapperait précisément à ce qui est connu. En quelque sorte, une partition du travail groupal en « tout ou rien ».

La question du sujet-supposé-savoir met en scène un savoir symptomatique : ce que les participants d’un groupe peuvent s’accorder de savoir, ce sont les manifestations d’affects et de positions qui traversent un groupe et font conflit. La place du symptôme se repère par une scène passionnelle : conflits à rebond, hystérisation des positions individuelles ou hystérisation du terrain institutionnel, lorsque des causes structurelles sont rabattues en sentiments et émotions envahissants. Les causes ne sont alors ni parlées ni analysées. Les dynamiques qui traversent un groupe se fondent sur l’idéal en ce qu’il n’est pas réalisable : le sentiment de cohésion, de complétude ou d’homéostasie (« une bienfaisante inertie »), les valeurs auxquelles des personnes s’accordent mais qui recouvrent des réalités différentes, des représentations individuelles des métiers, du travail et des situations , ou au contraire des représentations communes. On s’intéressera à la plasticité des représentations communes, en ce qu’elles peuvent s’élaborer, se remanier, ou au contraire se figer, en quelque sorte « gravées dans le marbre ». La plasticité des représentations véhiculées par la parole circulante, a des effets sur un espace de négociation dans lequel des personnes pourront jouer de la différence, de la singularité entendue et reconnue, et dessiner une cartographie aisée de la parole circulante. Un espace de négociation étroit, voire mimétique renvoie à ce que des paroles singulières sont reçues comme mettant à mal la cohésion groupale. C’est-à-dire un fantasme de mimétisme recouvrant des réactions ou positions individuelles défensives ou conflictuelles.

Une parole qui ne serait pas du semblant

S’il entre en conjonction avec la subjectivité individuelle, le jeu social ne s’assimile pas à l’intime de la personne. Par jeu social, nous entendons ce qui se joue entre les membres d’un groupe, dans le contexte d’une institution. Pour le dire autrement, la parole ou la position d’un individu procède d’une adaptation, d’un compromis ou d’une négociation avec ce qui apparait comme « position ou affect de groupe ». Le groupe en tant qu’entité idéale ou tenue comme telle ne produit pas d’affects, car l’entité groupale en tant que totalité affective1 relève d’une abstraction. L’affect de groupe résulte d’un affect communément reconnu par les membres d’un groupe comme leur affect personnel et c’est parce qu’il y a affect mimétique qu’il a le statut d’affect de groupe. Le savoir d’un groupe est mobilisable dans les limites des affects et positions négociables entre personnes, c’est-à-dire d’un savoir placé au centre du groupe dans lequel les participants se reconnaissent « dans notre groupe, on sait que… », et un savoir aux limites du groupe « Jean pense que… C’est son point de vue ». Il y a donc aussi un savoir singulier qui n’est pas incorporé à celui du groupe, un savoir différent, ou en rupture. De son savoir, et à fortiori d’un savoir des affects, un groupe procède par aménagement des discours, et donc de tensions dynamiques entre des protections individuelles et des positions hors du discours groupal mimétique en ce qu’elles circulent dans un espace de négociation implicite ou explicite2.

En savoir plus sur Marc Lasseaux – Praticien-superviseur


1 – Exemple « on ressent tous la même chose » s’entend comme perception à laquelle s’accordent plusieurs membres d’un groupe, avec ses effets de soulagement de la solitude ou de l’angoisse individuelle.
2 – Par espace de négociation implicite ou explicite, on se réfèrera pour l’implicite au tabou (« chez nous on ne parle pas de… » ou encore « ça, c’est réglé une bonne fois pour toutes », ou ce qui convoque le silence, la gène, le malaise. Un espace de négociation explicite a trait aux règles consenties et à ce qui structure le travail groupal avec des limites à ce qui est acceptable et toléré.

Formation: Manager efficacement une équipe à distance

​​L’éloignement du manager et de ses collaborateurs directs sur des sites distants est un modèle qui se répand dans le secteur médico-social et les réseaux associatifs du fait des regroupements de structures. Facilitée par les nouvelles technologies, ces nouvelles organisations de travail posent le défi de la cohésion interne et de l’efficacité des actions. Cette formation permet aux managers de trouver des leviers et de construire leur plan d’actions personnalisé en abordant l’organisation et le pilotage de l’activité, la structuration de la communication au sein de l’équipe ainsi que le développement des compétences spécifiques requises par le management à distance. 

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    SE POSITIONNER DANS SA PRATIQUE DE MANAGER A DISTANCE
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    Les opportunités et les risques du management à distance
    Les différentes facettes de l’éloignement
    Les 4 points clés du management à distance

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    Impact du travail à distance sur les compétences de l’encadrant et des collaborateurs
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Formation à l’accompagnement de la cohésion et des synergies d’équipe

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  • :

    1. De l'individuel au collectif

    • La prise en compte des valeurs et des finalités partagées.
    • Les raisons "d'être ensemble".
    • Initier la collaboration nécessaire à une réussite collective.
    • L'émergence du sens et la dimension du projet.

    2.De la logique de service à l'engagement des acteurs :

    • Développer une vision collective du service et de ses enjeux .
    • Prendre en compte l'ensemble des acteurs et/ou des partenaires et leurs besoins :
      • Internes :(Résidents, direction, cadres de santé, médicaux et paramédicaux, services généraux,…).
      • Externes : (familles, prestataires externes, autres établissements, environnement …..).
    • Mettre à jour et se fédérer autour des orientations majeures.
    • Cerner et intégrer les contraintes : politiques, institutionnelles, culturelles...
    • Déterminer collectivement les points forts et ceux à améliorer
    • Evaluer les réticences, les craintes et les résistances individuelles et collectives en mobilisant les ressources utiles.
    • Fixer les premiers objectifs et initier les plans d'actions.
    • Conduire l'engagement individuel des acteurs au profit de la qualité du service.
    • Installer l'évolution en cours dans le futur : régulation, évaluation...

    3.Développer une communication d'équipe efficace

    • Connaître les principes de base en communication.
    • Mieux comprendre nos fonctionnements : valeurs, émotions, comportements, croyances...
    • Accueillir et gérer les différences de points de vue.
    • Repérer les jeux et enjeux de la relation.
    • Développer l'observation et l'écoute dans l'échange.
    • Mettre à jour les obstacles à la communication.
    • Fixer les règles de communication dans notre équipe.
    • Apprendre à exprimer ses besoins et ses demandes et accueillir ceux de l'autre.
    • Utiliser une communication " Non Violente " et désamorcer les conflits.
    • Contribuer à une reconnaissance mutuelle : valorisation, identité, appartenance.
  • :
    • Apports théoriques
    • Apports techniques
    • Mises en situations
    • Partage de ressources
    • Support de formation
    • Evaluation de fin de formation
    • Evaluation des acquis de la formation
  • :
    • Intervenant en Action Sociale
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  • : 4 à 6 journées selon la situation
  • : 14 stagiaires
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