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La régulation des tensions interpersonnelles : point aveugle du management ?

Les tensions relationnelles au travail sont à la base des conflits et dans leur sillage se trouvent régulièrement démotivation, harcèlement, épuisement professionnel ou baisse d’accomplissement personnel. De leur place, elles participent activement de la dégradation de la performance économique ou sociale des organisations d’aujourd’hui.

Toutes les strates de la société sont concernées, et en principe à côté des missions de gestion ou de direction, c’est au manager de s’en occuper. Pourtant, force est de constater que c’est souvent le seul costume qu’un chef peine à endosser.

La plupart du temps, par manque de formation ou même par surcroit d’angoisse, certains préfèrent alors temporiser, déléguer à d’autres ou pire, cultiver le déni en se convainquant secrètement que le turn over, les tableaux de bord, les procédures miracles de la Loi 2002-2 ou celles de la nouvelle norme ISO vont venir magiquement les sauver.

N’y a t-il pas donc d’autre alternative que les recettes cosmétiques proposées par les formations classiques au management ou à la gestion des ressources humaines ? En matière de traitement des conflits, un Directeur ou un chef de service n’a-t-il définitivement pour choix que l’externalisation, l’évitement ou le déni ?

Pourtant, la solution à ce problème est relativement simple. Cela nécessite un peu de courage, du temps, de la volonté mais aussi et surtout la possession en soi de quelques notions de base en matière de psychologie humaine.

Une tension relationnelle et à fortiori un conflit, est toujours le résultat final de l’absence de mise au jour et de mise en perspective de l’interprétation personnelle des acteurs concernant un ou plusieurs événement(s). Ni plus, ni moins.

D’où l’importance de ces temps de travail dans lesquels le manager a pour mission de centrer son équipe sur la résolution d’un problème, ce qui passe moins par l’application d’une procédure que par une invitation à faire s’exprimer toutes les divergences d’interprétations et d’opinions relatives à la  problématique du moment.

Chacun ayant pour habitude de croire qu’il est le seul détenteur de la vérité- autre notion psychologique de base- le manager qui ne sait pas que la résolution d’un conflit passe par la mise à jour et la confrontation des vérités individuelles sur les faits se prive du plus puissant outil de régulation qui soit.

Par exemple d’un point de vue pratique, la diminution d’une tension relationnelle entre deux acteurs  doit toujours prendre pour point de départ les éléments factuels ou les situations que chacun identifiera de son côté comme étant à l’origine du blocage interpersonnel. Le rôle du manager est alors de faire s’exprimer chacun à son tour sur son interprétation des faits car c’est de cette discussion et surtout de la prise de conscience d’une différence de vision chez l’autre que naîtra à coup sûr la régulation des tensions.

Seulement, pour obtenir ce résultat encore faut-il qu’il existe des temps prévus à cet effet et que ceux qui existent remplissent réellement leurs fonctions. Les réunions – puisqu’il s’agit d’elles- sont malheureusement souvent le lieu de la seule transmission d’information et à ce titre, vécues généralement comme du temps perdu.

Cette situation est d’autant plus préjudiciable que la réunion reste à ce jour le plus simple et le plus puissant outil de création de valeur ajoutée, tant au niveau économique que social. A ce stade de la réflexion, il est utile de le rappeler.

Animer un temps de réunion, réguler des tensions, cela ne s’improvise pas et le statut de cadre ou de chef ne donne pas automatiquement accès à ce type de compétences là. Inversement, c’est parce que le manager sait animer des réunions, canaliser les échanges et réguler des tensions qu’il acquerra sa légitimité et donc, renforcera son autorité.

Il est donc urgent de former les cadres et les dirigeants à la régulation, d’autant que sur le fond, la manière de procéder n’a finalement rien très compliquée. Ce qui est en revanche malheureusement plus difficile c’est d’avoir le souhait sincère de remettre en question ses évidences, ses représentations ou sa vision du monde car définitivement non, le manque de souplesse n’est pas toujours la caractéristique de l’autre.

Ceux qui demandent toujours plus d’adaptation et de capacité de changement à leurs collaborateurs sont-ils eux même prêts à faire évoluer leurs pratiques ?

A la lumière des situations que nous rencontrons tous les jours, la réponse est sans doute dans la question…

Fabien SANCHEZ – Psychologue Clinicien, Psychosociologue et Intervenant en Analyse des Pratiques Professionnelles.

Image par Rayna Bauman de Pixabay

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