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Demande croissante de supervision d’équipes

 Obligations et pratiques du secteur

La demande croissante de supervisions pose la question de l’évolution des obligations et des pratiques du secteur :

  • Le cadre des obligations. Les dirigeants et les équipes sont engagés par de la contrainte gestionnaire et l’expression de résultats.
  • Les conflits et tensions dans les équipes. On constatera leur multiplication à la fois par les facteurs sociétaux et par les contraintes internes aux structures.
  • Le glissement des convictions et idéaux vers les compétences et les pratiques professionnelles.

Ces réalités dessinent une évolution majeure du secteur vers de la technostructure. Par technostructure, nous entendons une logique organisationnelle dans laquelle les affects et les idéaux, la tradition ont reculé au profit de la gestion, qu’elle soit financière ou de ressources humaines et du besoin contextuel.

Cette tentative d’expulser la subjectivité, et par conséquent la question du désir individuel, tout comme celle du mythe groupal, se retrouvent dans les demandes d’analyse des pratiques. Souvent, nous voyons des demandes d’intervention à visée « pratique », indiquant une ambigüité par rapport à la représentation moderne de ce qu’est une pratique.

Par pratique, on entend aujourd’hui à visée instrumentale, et à des résultats dits concrets, comme si la subjectivité était abstraite, irréelle, alors qu’elle transporte la plupart des contradictions et paradoxes dans lesquels se retrouvent les dirigeants et les équipes.

Notre pratique des groupes de pratiques fait que nous sommes attentifs à différents paramètres interagissant dans les réalités conflictuelles, professionnelles et politiques des demandes d’analyse des pratiques.

  • Les réalités du secteur sont psychosociales et institutionnelles. Par psychosocial, j’entends une conjonction de données sociologiques à la fois du contexte de la structure, de son projet social, et des caractéristiques de l’équipe. La réalité psy renvoie au mythe groupal, c’est-à-dire au fonctionnement du groupe en tant que protection et défense à un environnement complexe et hétérogène, et projection idéalisée du groupe sans heurts ni aspérité. On y trouve souvent un transfert négatif sur la personne du ou des dirigeants, comme s’il fallait cliver l’équipe entre « employés »et « direction ». Ce fantasme agit et nous le mettons au travail.
  • Sur le plan institutionnel, les établissements ont connu une évolution commune aux organisations marchandes et au secteur de l’économie sociale et solidaire. Le fonctionnement croise du hiérarchique que l’on nomme également « vertical », et du fonctionnement par projet, appelé« transversal ». Du fait qu’ils suivent une logique d’objectifs et une visée contextuelle (de besoin), les établissements sont définis par les projets, leur mise en oeuvre et les résultats tangibles faisant enjeux. La conséquence en est que les projets doivent être pensés, animés et évalués. Se pose alors le besoin des équipes de disposer d’une pratique commune de projets, tout comme d’avoir la capacité à participer à un projet en tant que référent de compétence-clé, ou à l’animer en tant que chef de projet. A la différence de la conduite des projets dans le secteur marchand, les projets en secteur social ou socio-culturel incluent l’usager, l’habitant, en quelque sorte « l’Autre », non comme une figure théorique, éthérée, mais un Autre présentifié, réel.
  • Les conflits et le transfert négatif qui peuvent se rejouer ou se constituer dans l’analyse des pratiques sont à réguler par la médiation qu’est le processus d’analyse des pratiques. C’est-à-dire que le processus, par les enjeux individuels et groupal qu’il canalise, potentialise des affects, idéaux, et positions réactionnelles. On ne peut pas réduire ces réalités à des « problèmes »qu’il conviendrait de circonscrire. En cela, un superviseur doit pouvoir jouer selon le cas, le mauvais objet, le déchet du groupe, la figure d’autorité-tiers, le garant d’une parole et d’une analyse qui tiennent et aménagent un cadre. Les conflits peuvent s’y rejouer mais avec une différence, c’est qu’ils sont symbolisés.
  • Nous considérons les « objectifs »comme symptômes de la demande d’analyse des pratiques. Cela veut dire que la demande s’est construite sur des effets et non des causes. Travailler le ou les symptômes c’est le(s) renforcer et par conséquent, le vœu d’accéder à des « bonnes pratiques »renvoie le groupe à son mythe, à ses résistances les plus puissantes du fait que la notion même de bonnes pratiques donne à entendre une demande implicite de mythe groupal : une vision commune, de la cohérence. Pour le dire autrement, le mythe impossible de la « fusion ».

Ce n’est pas tant de la méthodologie qui définit le contrat passé entre un dirigeant et un superviseur. Si elle a sa place en tant que référencement et évaluation de l’expérience du superviseur, de son ou de ses référentiels, c’est-à-dire ce avec quoi il ou elle opère, le contrat passé est pour nous un contrat symbolique. C’est-à-dire un contrat qui ne se focalise pas sur du contenu, mais sur le processus tel que nous l’avons décrit, et de ce qu’une direction entend susciter comme transformation(s) de réalités individuelles, groupales et institutionnelles dont les enjeux sont à restructurer au sens de la dynamique de sujets, c’est-à-dire d’individus et d’un groupe, et d’objets, c’est-à-dire de d’enjeux institutionnels, de projets et de compétences y contribuant.

 Un article de Marc LASSEAUX – contact@bymarclasseaux.com

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