Régulation d’équipe, enjeux, visées et dispositif

Écrit par JeromeVoisin le 2019-04-13.

Régulation d’équipe: quels enjeux et visées ?

Une équipe de travail ou une institution quelle qu’elle soit ne s’inscrit pas dans un continuum de développement. Elle peut être traversée par des tensions voire des crises dans son organisation, ses missions, sa constitution, sa réalisation, ses relations ou son contexte. Ces difficultés peuvent créer un niveau élevé d’oppositions, d’hostilités et de violences entre professionnels (hiérarchie comprise) et parasiter ou paralyser son activité.

En tant que régulateur, j’organise les séances et fais contrat avec le groupe autour d’un objectif et de règles minimales encadrant les échanges (présence obligatoire, liberté, confidentialité).

A partir de discussion, confrontation, ou d’exercices, il s’agit :

→ De soutenir l’expression de tous et d’accompagner le ressenti de chacun

→ De diminuer les violences et leurs mécanismes associés (victimisation, clan, masques) en s’intéressant prioritairement aux peurs et souffrances présentes chez les membres du groupe

→ De repérer des éléments de problématique propres au fonctionnement de l’équipe

→ De traiter les principaux « nœuds » relationnels, nuisant durablement au travail d’équipe

→ De favoriser le développement de la coopération, intégrant la conflictualité

J’illustre ce processus par un mécanisme qu’un cadre, un manager ou un professionnel quel qu’il soit, connait et pratique déjà pour lui-même, c’est-à-dire l’autorégulation. Il s’agit par-là de comprendre et ancrer ce que nous faisons et nous apprêtons à faire en grand groupe.

Cet exercice de régulation consiste à principalement se (re)connaitre, faire avec soi, son style, sa puissance, son énergie, mais aussi ses ambivalences, ses insupportables, ses excès, sa violence… et repérer quand une dimension crée un déséquilibre.

Il s’agit en d’autres termes de limiter ses tendances, ses réflexes, ses excès pour retrouver des positions pour soi et avec les autres qui permettent de s’accorder. Il nous faut pour cela :

Dire de soi, de ses valeurs, convictions,
Dire, voir, montrer son style et ses sensibilités
Mieux connaitre nos ambivalences et celles des autres ; pas seulement en les juxtaposant, mais en les dialoguant, en les confrontant si besoin, à partir de ce qu’elles nous font dans les relations
S’ajuster, retrouver des équilibres soutenants, plus tonifiants, justes et réalistes, pour soi et avec tous.

Pour réaliser ses étapes, il y a une centralité du feedback, du dialogue et des contradictions-conflits. Et cette démarche ne peut se faire que dans le lien, avec les personnes concernées.

Mieux faire circuler les informations sur la réalité de nos relations et de nos pratiques, conditionne nos prises de responsabilité et nos possibilités de déterminer des solutions collectives durables et « gagnant-gagnant ».

Cette démarche fait généralement suite à des obstacles ou événements répétés ou graves entre professionnels, se réalisant dans un climat collectif « abîmé ».

Un dispositif réaliste et opportun:

Il s’agit donc de mettre en œuvre dans un délai raisonnable un accompagnement soutenant et rythmé (maximum un semestre), permettant de (re)créer des conditions suffisamment favorables à la coopération entre tous.

Il est préférable de permettre à chaque partie, équipe et cadre, de travailler d’abord de façon distincte afin de leur garantir d’être préserver dans leur place et de favoriser pour chacun une liberté de parole, d’expression, de compréhension et d’élaboration.

Ce temps spécifique a pour visée de travailler sur les images et les visions des difficultés, afin de mieux identifier ce qui fait tension, de travailler à diminuer cet état et de mieux voir ses responsabilités et marges de manœuvre dans la situation (4 demi-journées).

Dans un second temps il est organisé des séances en journées pleines (2) avec l’ensemble des protagonistes, permettant de mieux revenir sur ce qui active des violences relationnelles, de redéfinir nos ambitions, faire contrat entre tous, et de déterminer collectivement des solutions afin de limiter ces conduites et ainsi créer un cadre mieux propice à la coopération entre tous.

L’accompagnement des cadres hiérarchiques concernés correspond aux objectifs cités ci-dessus, lesquels peuvent être complétés par les objectifs suivants :

Renforcer son leadership
Étayer sa capacité à initier et entretenir des relations et des climats favorables à la réalisation des objectifs du service et à manager dans des contextes difficiles
Mieux comprendre et reconnaître ce qui gêne, empêche, parasite voire paralyse l’activité
Développer une posture professionnelle mieux confiante, valorisant les compétences et l’expérience des professionnels et un cadre soutenant et limitant

Ce travail d’accompagnement étant un processus réalisé avec le groupe, il est impératif que les professionnels présents au départ soient engagés sur l’ensemble du dispositif.

Un article de Jérôme Voisin
Superviseur, Intervenant en Thérapie Sociale TST