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La Supervision d’équipes comme un laboratoire d’innovation

Ayant travaillé dans le domaine de la prévention et la lutte contre les violences scolaires, après m’être formée à l’accompagnement et la supervision d’équipes et de leurs leaders, j’ai complété ma vision systémique en découvrant les processus de l’intelligence créative et leur mise en œuvre. Mon travail d’enseignante et mon besoin de sens m’ont toujours gardée dans une dynamique d’apprentissage.

Ma référence est aujourd’hui celle de la théorie U dont l’initiateur se nomme Otto Sharmer, chercheur et professeur au MIT – Massachussets Institute of Technologie – célèbre université américaine – que j’utilise en supervision d’équipes.

En quelques mots, il s’agit de combiner intelligence collective, intelligence créative et travail sur soi pour réparer les 3 grandes fractures de notre monde que l’on retrouve fréquemment en chacun.e de nous :

Fracture écologique = déconnexion de la nature

Fracture sociale = déconnexion des autres ou de l’autre

Fracture spirituelle = déconnexion du vrai soi

Pour se faire, il propose un processus très concret qui focalise sur l’ouverture :

> Ouverture d’esprit = curiosité

> Ouverture du cœur = compassion

> Ouverture de la volonté = courage

Car pour lui, cultiver cette ouverture vient contre balancer un mouvement de fermeture générateur des fractures pré-citées et facilement repérable par ses effets néfastes : que ce soit au niveau sociétal, en supervision d’équipes, ou, – en étant honnête avec soi-même – dans nos propres comportements quotidiens.

> Fermeture d’esprit = négation ou ignorance

> Fermeture du cœur = haine ou insensibilité

> Fermeture de la volonté = peurs

Une des fondations du processus est l’écoute « générative », socle de la co-création.

Voici comment sont décrits LES NIVEAUX D’ÉCOUTE sur la base de 20 ans d’expérience des processus de dynamiques et de transformation des groupes par les équipes de chercheurs du MIT.

  1. Écoute automatique : notre écoute se contente de reconfirmer ce que nous savons déjà. Rien de nouveau ne pénètre dans notre bulle.
  2. Écoute factuelle : nous sommes curieux de ce que nous pouvons entendre de nouveau. Cette écoute nécessite d’ouvrir notre esprit, suspendre nos jugements et nos habitudes de pensées
  3. Écoute empathique : nous voyons la situation à travers le regard de l’autre. Cette écoute nécessite d’ouvrir notre cœur, et d’apprendre à utiliser nos émotions et notre cœur comme des organes d’accordage avec le point de vue de l’autre.
  4. Écoute à haut potentiel dite « générative »: nous sommes à l’écoute de l’émergence de notre potentiel futur le plus élevé et nous contenons l’espace pour accueillir le nouveau dans la situation. Cela implique de s’ouvrir à la confiance en son haut potentiel, celui de l’autre et celui de la situation. Il s’agit de maintenir un espace de cocréation, quels que soient les défis, en comprenant que quelque chose de plus important que le « petit je » ou « le petit nous » est à l’œuvre.

Il s’agit par un travail d’attention sur soi, de passer du niveau d’écoute 1 au niveau 4. Il apparait en supervision d’équipes qu’un noyau de personnes ayant l’intention commune d’œuvrer au niveau 4 devient un groupe d’acteurs.trices de changement au sein du système.

Ce travail sur l’écoute est le début du processus du U-Lab. Son but est de faciliter la transformation des systèmes en apprenant au système à se regarder de l’intérieur. Cela implique la même démarche pour chaque individu composant le système, ou tout au moins pour le noyau moteur. Le U est indissociable du « Co ».

  • La 1ère étape sera de co-initier en tenant compte de toutes les parties prenantes.
  • La 2ème étape est appelée co-sentir (co-sensing plus poétique en anglais …). Il s’agit d’observer avec un regard neuf puis sentir la qualité des relations au sein du système.
  • La 3ème étape, inhabituelle pour nous est appelée par Otto Sharmer, « presencing », un combiné de présence et sentir. Apprendre à s’arrêter, suspendre le mental pour écouter au delà du bruit intérieur de nos jugements de valeurs, pensées négatives, peurs, résistances …
  • Alors on peut redémarrer ensemble, cristalliser nos intentions communes et entrer dans l’action à nouveau. Le processus induit de redémarrer en reliant les intelligences de la tête, du cœur et des mains.
  • La 5ème étape sera celle du prototype : sans attendre d’avoir la solution parfaite, nous essayons un nouveau mode opératoire. Il s’agit de se donner la permission de se tromper tout de suite pour pouvoir rectifier rapidement.
  • Enfin, lorsque le prototype est concluant, la dernière étape consistera à le développer dans tout le système.

Pourquoi ne pas envisager la supervision d’équipes sous l’angle  de l’innovation porteuse de transformation personnelle et sociale ?

Pour plus de précisons sur la théorie U,  cliquez ici

En savoir plus sur Dominique Aché Coach, Formatrice, Facilitatrice de Laboratoires d’innovation

L’analyse des pratiques professionnelles

En favorisant la réflexion sur le positionnement professionnel, l’analyse des pratiques constitue un bon outil d’accompagnement des équipes. À condition de fixer un cadre clair au préalable.

Les cadres peuvent être invités à certaines séances, avec l’accord du groupe.

Elle est souvent confondue avec la régulation d’équipe ou la supervision. L’analyse des pratiques professionnelles (APP), plutôt développée dans le secteur de l’enfance, se déploie désormais dans tous les champs du social et médicosocial. « Centrée sur l’usager et son accompagnement, cette démarche consiste à étudier des situations de travail, la place des professionnels en interaction avec les autres », insiste Katia Honoré, responsable des dispositifs d’APP du service formation permanente de l’institut régional du travail social (IRTS) de Basse-Normandie.

À noter. L’axe de la résonance personnelle du travail accompli et de la relation relève de la supervision, tandis que la régulation traite des relations entre les membres de la structure.

Quels intervenants ?

Première difficulté : trouver l’animateur qui convient. Une bonne technique consiste à interroger les membres de son réseau pour disposer d’un retour d’expériences. «Il ne faut pas hésiter à questionner plusieurs intervenants, à les sonder sur leur formation, à se renseigner sur leurs pratiques et sur la façon dont ils entendent conduire le dispositif », insiste Manuel Aguila, ex-directeur d’établissements devenu formateur, à la tête du réseau spécialisé A-FCC. Le recours à un tel service ou à un organisme de formation permet d’accéder à un panel d’accompagnants aux profils variés, déjà présélectionnés. Il convient aussi de s’assurer que les personnels sont prêts. « On peut difficilement se pencher sur la relation à l’usager dans une équipe qui va mal », résume Manuel Aguila. Le cas échéant, l’intervenant peut proposer au préalable quelques séances de supervision, voire suggérer d’autres dispositifs : accompagnement au changement, groupe spécifique pour les cadres…

Des objectifs tangibles

Au-delà des objectifs généraux – enrichir la pratique, renforcer les compétences, faire émerger un questionnement…–, la direction doit aussi fixer des objectifs tangibles propres à la structure, qui fourniront autant de critères d’évaluation du dispositif. Et qui peuvent être définis en concertation avec l’équipe. Exemple dans un foyer de l’enfance : permettre aux personnels éducatifs, qui « parentalisent » les usagers, de prendre de la distance. Outils de mesure : le nombre d’entretiens avec les familles, leur intégration au suivi… Une fois les principes posés, il importe de contractualiser le cadre du dispositif : le lieu des séances (dans ou hors de l’établissement), leur fréquence et leur durée (généralement, dix séances de deux heures par mois), l’obligation ou non de participer, la confidentialité des échanges… La composition du groupe doit donner lieu à réflexion, en particulier la présence des cadres. Généralement absents, ils peuvent être invités à certaines séances, et avec l’accord du groupe. L’APP étant un dispositif mouvant, le contrat peut enfin prévoir une clause de résiliation.

Temps de restitution

Et la direction ? Sans remettre en cause la confidentialité du travail, il faut prévoir des temps de restitution. « Il s’agit de rendre explicites la dynamique du groupe, la progression par rapport aux objectifs, mais aussi les thématiques qui ont émergé, les besoins de formation ou la nécessité de prolonge la démarche », explique Katia Honoré. Qui prévient : « Dix séances, ce n’est souvent qu’une amorce. » Côté budget, les tarifs se rapprochent de ceux de la formation professionnelle : pas moins de 150 euros de l’heure, plus le remboursement des frais. Au total, prévoir autour de 5 000 euros par an.

Point de vue

Thierry Haudrechy, directeur d’un centre éducatif et d’insertion professionnelle, à Rosières (Aube)

« Quand j’ai pris la direction de la structure, il existait déjà un dispositif d’analyse des pratiques. Mais il était facultatif et réservé aux éducateurs d’internat. Conséquence ? Les équipes avançaient dans la relation aux usagers à des rythmes décousus. J’ai donc demandé à l’intervenante (une psychiatre) d’animer une réunion thématique mensuelle, obligatoire, pour le personnel d’internat, et une pour les éducateurs techniques. Dans ce type d’établissement, il y a beaucoup de violence. En favorisant la parole, l’analyse des pratiques permet de prendre du recul. Aujourd’hui, les professionnels du service éducatif souhaitent changer d’animateur pour renouveler la dynamique, mais le groupe fonctionne. Du côté des éducateurs techniques, je perçois une petite résistance par rapport au travail relationnel. Mais il faut laisser le temps au dispositif de se mettre en place. »

Flavie Dufour www.directions.fr Le mensuel des directeurs du secteur sanitaire et social – n° 94 mars 2012 direction logo

 

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