Codéveloppement Systémique & Analyse des Pratiques

Le groupe de codéveloppement systémique est une réponse aux besoins des professionnels et des organisations.

Les institutions ont besoin d’apporter un soutien aux membres de leurs équipes car ces derniers rencontrent des situations complexes avec les usagers ou peuvent aussi vivre des relations délicates dans leur organisation. Ainsi, offrir aux responsables de ces structures un espace d’échanges et de prise de recul sur ce qui les impacte s’impose. Le codev systémique peut y pourvoir.

La pression liée à la crise sanitaire fait de cette méthode un outil précieux pour le secteur éducatif, médical et médico-social, si tant est que le facilitateur externe à l’institution soit garant de la méthode.

FONDEMENTS ET PRINCIPAUX CONCEPTS

Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de développement.

La méthode vise à faire en sorte que les personnes puissent apprendre les unes des autres, en écoutant et en aidant leurs collègues à cheminer dans la compréhension et l’amélioration effective de leur pratique. Aussi, l’auteur de la méthode précise : « Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique. La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants… »*

La participation volontaire par les professionnels à des groupes de codev est un gage de réussite pour que celui-ci atteigne son objectif.

MISE EN ŒUVRE D’UN GROUPE DE CODÉVELOPPEMENT SYSTÉMIQUE

1. La réflexion effectuée individuellement et en groupe

• • Elle est favorisée par un exercice structuré de consultation animé par un facilitateur.
  • Elle porte sur  « des problématiques vécues actuellement par les participants… »*. Le sujet apporté par l’un des membres du groupe concerne un projet, un questionnement, un problème ou une préoccupation lié(e) à sa pratique professionnelle. Ce sujet réel affecte le client ou le met en difficulté au moment des séances.

2. Une méthodologie très structurée

• • Constitution d’un groupe huit à dix « pairs au maximum, six au minimum » : de métier identique, managers, éducateurs…. sans lien hiérarchique.
  • Volontaires, motivés, engagés.
  • Avec des rôles à répartir :

• • • un participant/client, volontaire pour échanger sur un sujet actuel: une problématique, un questionnement, un projet… ;
    • les autres participants, consultants, ouverts d’esprit, bienveillants, l’accompagnent, respectent sa parole, ne le jugent pas (attention aux « y a qu’à/faut qu’on »), expriment ce qu’ils ressentent ;
    • un facilitateur formé et garant de la méthode anime et articule les différentes étapes.

• • Durée et périodicité : une séance de deux à quatre heures toutes les quatre semaines pendant une année avec les mêmes participants et le même facilitateur. Le travail est possible à distance.
  • Le cadre :
    • un travail autour de situations vécues et actuelles ;
    • confidentialité : tout ce qui est exprimé dans le groupe reste dans le groupe ;
    • dans un groupe de codev, chaque participant présente un sujet en début de séance et fait un bilan de son apprentissage en fin de séance ;
    • l’engagement pour l’ensemble des séances de groupe est requis.

EFFETS ET POINTS FORTS DE LA PRATIQUE

Elle nous enseigne des savoirs inaccessibles autrement.

• Un apprentissage sur des dimensions fortes utiles :

• • le questionnement stratégique et l’écoute entre pairs ;
  • la clarification d’une demande ;
  • la résonance dans les groupes et les institutions.

• La mise en mouvement du client avec un plan d’actions.
• La prise de recul sur sa pratique professionnelle et l’évolution des gestes professionnels.
• La modélisation pour la relation entre le travailleur social et l’usager au sens large ; le client pourra transposer ses apprentissages dans sa relation à l’usager, à son problème posé et à l’émergence de solutions.
• Une communauté de pratiques entre professionnels pairs plus conscients de ce qu’ils sont et ce qu’ils font dans leur relation d’aide ou de soins.

POINTS DE VIGILANCE

La mise en place de groupes de codéveloppement professionnel demande un engagement de la direction des établissements pour soutenir dans la durée ce dispositif. Ainsi, les participants seront d’autant moins tiraillés entre la poursuite de leurs activités et la participation au groupe que l’ensemble de la chaîne managériale adhérera au dispositif. C’est une dynamique collective qui fait quelquefois peur à la direction car elle échappe : libre aux directeurs d’établissement de s’organiser entre eux pour faire de même entre établissements ;

ORIGINE DE L’APPROCHE DE CODÉVELOPPEMENT SYSTÉMIQUE

Adrien Payette cherche depuis plusieurs années une formation au management centrée sur la pratique pour l’École nationale d’administration publique. Il rencontre en 1994 Claude Champagne, psychologue social au Québec et commence à tester puis diffuser ce qui deviendra l’approche du codéveloppement. Enfin, en 1997, le livre Le codéveloppement professionnel est publié et un premier réseau francophone autour de cette méthode s’organise. La formation d’animateurs de groupe commence en France en 1998 et une nouvelle édition de l’ouvrage de référence est publiée.

Par la suite, une évolution importante du codéveloppement est apportée en France par Bernard Lévêque. En 2007 et 2008, ce dernier a conçu, élaboré et mis en place avec une communauté d’apprentissage de 40 managers un dispositif original de questionnement autour de la posture managériale. Il le nommera Co-développement Syscodev (systémique et constructiviste). L’ambition est alors de favoriser certains comportements managériaux vecteurs de responsabilisation. De plus, il introduit de nouvelles étapes au processus issu de la systémie et de la CNV décrit par André Champagne et Adrien Payette.

DÉMARCHE COMPLÉMENTAIRE

Cette démarche d’intelligence collective est très complémentaire de l’analyse de pratiques traditionnelle. En effet, elle permet à l’organisation de fédérer des professionnels, de lutter contre l’isolement et d’enrichir collectivement les compétences des professionnels tout en travaillant sur ce à qui est inhérent au fonctionnement des institutions et se répercute dans la pratique des intervenants.

Et c’est séduisant !… Pour autant, cela demande une promotion en interne pour emporter l’adhésion des collaborateurs, un recrutement adéquat des participants au service de l’objectif, une responsabilisation et une autonomie des acteurs. Bref : toute une préparation en amont est nécessaire et un certain nombre de conditions doivent être remplies pour garantir la réussite du processus.

Un texte de:

– Claire HUGOT, Superviseur et Coach Professionnel – 06 66  33 20 56 | claire.hugot1@orange.fr

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*Le groupe de codéveloppement professionnel – Adrien PAYETTE, Claude CHAMPAGNE, PUQ, 1997