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De l’utilité des groupes d’analyse des pratiques professionnelles (APP) pour cadres et directions

Organiser un groupe d’analyse des pratiques pour cadres est d’abord, pour une direction, la preuve de sa capacité à appuyer la pratique de la décision, point nodal de l’exercice hiérarchique, sur la capacité de douter et s’interroger, l’altérité comme support à la pensée, le dialogue comme source de confiance.

Les demandes sont aujourd’hui de plus en plus fréquentes.

Pendant longtemps, les directions les plus éclairées favorisaient l’analyse des pratiques pour les équipes de professionnels de terrain. Indispensable pour aider ces professionnels à sortir du quotidien, à prendre de la distance, à avoir un lieu protégé pour s’engager, s’exposer par les mots, échanger et développer une culture de l’intelligence collective.

Leur limite fréquente  a été (est) souvent la difficulté pour les professionnels de voir le suivi de leurs élaborations dans les groupes d’app en termes de changement, de décision, de prise en compte authentique de la valeur du travail effectué.

Cela a sans doute été à l’origine de la prise de conscience de l’utilité de travailler ensemble pour les cadres, hiérarchiques, intermédiaires, fonctionnels. Ces différentes dénominations amenant à réfléchir sur l’utilité et la pertinence de dispositifs différenciés, en fonction de la structure, de ses dispositifs, de son histoire, de son actualité.

L’autre porte d’entrée a été les difficultés croissantes de nombre de directeurs, de directions, de construire ou de restaurer le climat de confiance nécessaire au développement des bonnes pratiques dans un quotidien où les règlementations, la charge administrative, les dispositifs contraignants ont réduit leur disponibilité à l’échange informel, à la présence quotidienne sur le terrain à la portion congrue.

Enfin, les attentes et les formations davantage tournées vers la pratique de procédures, les définitions restrictives de la qualité ont mis en souffrance nombre de directeurs pris en étau entre un exercice littéral d’une mission exigée (et pour une bonne part légitime) et la nécessité d’appuyer cette mission sur une pratique appuyée sur la relation, l’importance de la connaissance de l’autre (professionnels de terrain, usagers, familles, …) par l’échange et le dialogue. Éléments nécessaires à la reconnaissance de l’autre, mais aussi au sentiment d’être soi-même reconnu dans sa légitimité, ses compétences et son utilité.

Ainsi se trouve aujourd’hui incontournable l’importance pour les directions de ne pas s’appuyer sur leurs seules certitudes ou des pratiques hiérarchiques à l’autorité unilatérale.

Et la ressource pour les équipes de direction de trouver, dans les groupes d’app pour cadres, un lieu pas uniquement destiné à prendre de la distance, à souffler et à soulager des souffrances, mais aussi à appuyer leur responsabilité singulière sur l’échange entre pairs, le souci d’un intérêt général dont la direction a une responsabilité particulière, la capacité de s’exposer et de dialoguer.

Fonder le dialogue sur la pratique, au sein de ces groupes d’app signifie :

  • faire récit de ce qui est vécu et de son contexte : il ne s’agit pas de revenir en permanence sur l’histoire passée pour expliquer les difficultés,  perspective souvent fataliste amenant à la résignation ou au cynisme. Il s’agit d’inscrire sa réflexion et ses pratiques qui prennent en compte les apports de l’histoire,  les ressources issues des expériences vécues et la compétence d’en faire un récit permettant de se projeter vers des perspectives partagées. 
  • réfléchir aux conséquences de l’agir et du non – agir,  de ce qui s’appuie sur les différences et les complémentarités,  de ce qui se partage et de ce qui relève du champ de responsabilité et de compétences de chacun. 
  •  s’appuyer sur la capacité (la capabilité) de concevoir la pensée critique et la pratique du doute non comme une faiblesse, mais comme le moyen de construire non seulement la pensée et l’action,  mais aussi les processus de reconnaissance qui légitiment chacun, et en tous premiers les cadres hiérarchiques dans leur créativité et leur engagement. 

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