Projet d’établissement ou de service, démarche qualité, évaluation, réunions, procédures, échanges avec les professionnels...
Dans les établissements sociaux et médico‑sociaux, le pilotage d'établissement s’appuie sur plusieurs supports pour définir les orientations, accompagner les évolutions et soutenir la qualité.
L’APP occupe une place à part : elle offre aux professionnels un espace pour discuter et élaborer des situations concrètes de travail.
Dès lors, quelle place l’APP peut-elle prendre dans la réflexion sur le pilotage d’établissement ou d’un service ?
La question peut sembler paradoxale. La direction ne maîtrise ni le contenu des séances d’APP ni les échanges qui s’y déroulent. Elle n’a pas vocation à en recevoir une restitution. L’APP ne produit donc pas un diagnostic de l’organisation à destination de la direction, pas plus qu’elle ne constitue un outil de management des équipes.
Les situations de travail relient les orientations institutionnelles à leur mise en œuvre quotidienne. Au quotidien, les professionnels interprètent, ajustent, priorisent et composent avec les contraintes pour répondre aux situations singulières.
Que peut alors apporter à une direction l’existence d’un espace dont elle ne maîtrise pas le contenu ?
L’APP renforce surtout la capacité des professionnels à penser leur travail, formuler leurs questions et contribuer à la réflexion institutionnelle.
C’est cette articulation entre analyse du travail, pouvoir d’agir des professionnels et enjeux de pilotage que cet écrit propose d’examiner.
Les directions font évoluer les organisations : projets, qualité, coopération, pratiques, réponses aux personnes, participation.
Ces orientations prennent toutefois une forme particulière lorsqu’elles rencontrent le travail quotidien.
Entre les orientations institutionnelles et le travail réel, un espace de réflexion existe. C’est là que les professionnels doivent décider, ajuster, prioriser, composer avec les contraintes et répondre à la singularité des situations rencontrées.
C’est précisément cet espace que l’analyse des pratiques professionnelles peut contribuer à éclairer.
L’enjeu de l’intervenant n’est pas de faire de l’APP un nouvel outil de pilotage d'établissement, encore moins de transformer les séances en lieu de transmission d’informations à la direction.
L’enjeu est différent : permettre aux professionnels de mieux comprendre leur travail, d’élaborer les questions qu’il soulève et, lorsqu’ils l’estiment nécessaire, de pouvoir contribuer eux-mêmes à la réflexion institutionnelle.
L’APP peut ainsi constituer un espace pour les équipes et, indirectement, un levier pour les directions.
Une situation de travail n’est jamais seulement une situation individuelle.
Un professionnel peut faire face à une décision délicate, un désaccord, une réaction inattendue ou une difficulté liée à une orientation.
Présentée ainsi, la situation pourrait facilement être ramenée à une question de posture, de compétence, de communication ou de comportement individuel.
L’approche systémique invite à déplacer le regard.
Que se passe-t-il dans cette situation ? Comment chacun la comprend-il ? Quelles représentations de l’accompagnement sont à l’œuvre ? Quelles informations sont disponibles ? Comment les rôles et les responsabilités interviennent ils ? Quelles contraintes organisationnelles pèsent sur les décisions ? Qu’est-ce qui, dans les interactions entre les différents acteurs et dans leur environnement de travail, contribue à produire la situation telle qu’elle a été vécue ?
Ce déplacement est essentiel.
Il ne s’agit pas de nier la responsabilité individuelle, mais de ne pas réduire une situation de travail à celui ou celle qui la raconte.
L’APP permet ainsi de passer progressivement du "que s’est-il passé ?" au "comment cette situation s’est-elle construite ?".
Ce travail d’élaboration peut faire émerger une question qui dépasse la situation initiale.
Le professionnel qui pensait venir parler d’un désaccord avec un collègue peut finalement identifier une difficulté dans la circulation de l’information. Celui qui interrogeait sa propre décision peut mettre en évidence une tension entre une procédure et la singularité d’une situation. Celui qui pensait rencontrer une difficulté avec une personne accompagnée peut découvrir que plusieurs conceptions de l’accompagnement coexistent au sein de l’équipe.
L’APP ne donne pas nécessairement une réponse. Elle peut permettre de mieux formuler la question.
Cette capacité à formuler constitue un enjeu important.
Les professionnels connaissent le travail tel qu’il se réalise réellement, au quotidien. Ils connaissent les ajustements, imprévus, arbitrages, difficultés et aussi les ressources et les possibilités d’évolution.
Pour autant, connaître le travail réel ne signifie pas nécessairement pouvoir en parler dans les espaces où se prennent les décisions.
Une expérience peut rester une impression. Une difficulté peut rester une plainte. Un désaccord peut rester attribué à une personne. Une situation répétée peut être vécue individuellement sans devenir collective.
L’analyse des pratiques peut contribuer à transformer cette expérience en objet de réflexion.
Un professionnel peut ainsi passer de : "On a encore eu un problème de transmission" à une question plus construite : "Nous avons plusieurs outils de transmission, mais nous ne savons pas toujours lequel utiliser selon les situations. "
Ou de : "Je ne savais pas quoi faire face au refus de la personne" à : "Comment souhaitons-nous penser ensemble la marge d’ajustement lorsque ce qui est prévu ne correspond plus à la situation de la personne ?"
Ce changement de formulation n’est pas anodin.
Il permet de sortir d’une lecture uniquement individuelle pour faire apparaître des questions susceptibles d’être travaillées à un autre niveau.
Le pouvoir d’agir des professionnels ne signifie évidemment pas qu’ils auraient à résoudre eux-mêmes les questions qui relèvent de l’organisation ou de la décision institutionnelle.
Le pouvoir d’agir consiste à distinguer ce qui relève de l’action individuelle, du collectif ou d’une décision de direction.
C’est à cette condition que l’APP peut contribuer à une dynamique institutionnelle sans pour autant devenir un outil de management.
Le projet d’établissement ou de service donne des orientations et fixe un cadre pour l’action collective. Mais comment ces orientations prennent-elles vie dans le travail quotidien ?
Prenons l’exemple d’une structure qui souhaite renforcer la cohérence des pratiques et la coopération entre professionnels.
Sur le papier, l’objectif paraît partagé.
Pourtant, une situation concrète peut faire apparaître des lectures différentes. Face à une situation complexe, les professionnels peuvent interpréter différemment et peiner à construire une réponse commune.
Une situation peut alors être amenée en APP : "J’ai eu l’impression que nous voulions tous la même chose, mais que nous n’arrivions pas à nous mettre d’accord sur la manière de faire."
L’enjeu ne sera pas de déterminer qui avait raison.
Le groupe explore les représentations, les attentes, la circulation des informations, les rôles et les contraintes qui influencent la réponse collective.
La question pourra alors évoluer : "Quelles conditions nous permettent réellement de construire une réponse collective lorsque nos regards professionnels divergent ? "
Cette question peut ensuite être portée, par les professionnels eux-mêmes, dans d’autres espaces de l’institution.
Elle ne constitue pas un diagnostic transmis par l’intervenant en APP, elle devient une contribution des professionnels à la réflexion sur leur travail.
Entre le projet d’établissement et sa mise en œuvre, il existe ainsi un espace de traduction : celui du travail quotidien.
L’APP peut offrir aux professionnels un espace pour analyser cette traduction, en comprendre les écarts et les conditions, puis contribuer à faire évoluer les pratiques ou les orientations lorsque cela apparaît nécessaire.
Les démarches qualité et d’évaluation interrogent notamment les pratiques mises en œuvre, leur pertinence et les conditions dans lesquelles elles contribuent à la qualité de l’accompagnement.
L’APP poursuit un autre objectif.
Elle ne vérifie pas si une pratique est conforme à une procédure. Elle permet de revenir sur une situation pour comprendre comment une décision a été prise, ce qui l’a déterminée et comment le professionnel a ajusté son action.
Prenons une situation fréquente : une procédure prévoit d’associer la personne aux décisions qui la concernent. La personne peut refuser une activité prévue dans son projet.
En APP, le professionnel peut formuler : "Je savais ce qui était prévu, mais j’ai senti qu’insister aurait été contre-productif. Je ne sais pas si j’ai bien fait."
L’analyse peut alors porter sur ce qui a conduit à cette décision. Comment le refus a-t-il été interprété ? Qu’a perçu le professionnel dans la réaction de la personne ? Quelles alternatives étaient possibles ? Comment d’autres professionnels auraient-ils compris la situation ? Quelle marge d’adaptation le cadre institutionnel permet-il réellement ?
La question n’est plus seulement : "Le professionnel a-t-il respecté la procédure ?".
Elle devient : "Comment articuler le cadre institutionnel avec la singularité des situations rencontrées ?".
L’approche systémique permet ici de considérer ensemble la personne accompagnée, le professionnel, l’équipe et le cadre institutionnel dans lequel la décision est prise.
L’APP et la démarche d’évaluation ne poursuivent donc pas le même objectif, mais elles peuvent se rencontrer autour d’une même attention portée au travail quotidien et à la qualité de l’accompagnement.
L’APP peut aider les professionnels à transformer une difficulté rencontrée dans une situation en une question collective susceptible d’alimenter une démarche d’amélioration.
Le professionnel n’est alors pas seulement celui qui applique une politique qualité, il devient celui qui contribue à la penser à partir de son expérience du travail.
Les difficultés de coopération sont souvent appréhendées à travers les comportements individuels : communication insuffisante, manque d’écoute, résistance, manque d’implication…
Ces dimensions peuvent exister; une approche systémique invite à élargir le regard.
Prenons une situation de transmission d’informations : un professionnel arrive sur son lieu de travail et découvre qu’un rendez-vous a été déplacé. Il avait organisé son accompagnement à partir des informations dont il disposait. Il peut alors avoir le sentiment que ses collègues "ne font pas ce qu’ils ont à faire".
La situation peut être amenée en APP.
Le groupe examine ce que chacun juge important, les moments utiles, les outils, les responsabilités et les contraintes.
La question évolue du “Pourquoi mes collègues transmettent mal ?” vers “Comment notre organisation produit ces situations ?”.
Cette évolution ne supprime pas la responsabilité des personnes. Elle permet de la replacer dans un système de travail.
L’analyse peut révéler plusieurs outils, des règles floues, des représentations différentes et un manque de temps commun.
Les professionnels peuvent alors formuler des questions plus opératoires : "Nous avons plusieurs outils de transmission, mais nous ne savons pas toujours lequel utiliser selon les situations." Ou : "Nous ne sommes pas d'accord entre nous sur ce qui doit être transmis plus ou moins urgemment."
La direction n’est pas destinataire du contenu de la séance d’APP.
Elle peut cependant, dans les espaces institutionnels prévus à cet effet, être saisie d’une question élaborée par les professionnels eux-mêmes : "Nous avons identifié que plusieurs difficultés de transmission sont liées à nos modalités actuelles de fonctionnement. Nous souhaiterions réfléchir à une organisation plus fluide."
La décision appartient alors à l’institution : choix d’un outil, clarification d’une procédure, organisation du temps, définition des responsabilités ou arbitrage entre différentes contraintes.
L’APP n’a pas réalisé un diagnostic organisationnel pour la direction, elle a permis aux professionnels de mieux comprendre une situation de travail et, éventuellement, de contribuer à faire émerger une question d’organisation.
Cette articulation suppose une vigilance particulière.
Si l’Analyse des Pratiques devient un moyen pour une direction de savoir ce que pensent les équipes, elle perd sa fonction d’espace de travail.
La confidentialité n’est donc pas un détail méthodologique. Elle est une condition essentielle pour que l'analyse puisse se déployer et que la parole circule librement.
La direction n’a pas à savoir ce qui a été dit pendant les séances.
La direction peut créer les conditions pour que les professionnels portent leurs questions dans les espaces appropriés.
Cette distinction est importante.
L’APP ne fait pas remonter la parole des professionnels. Elle contribue à leur donner les moyens de la porter.
La direction écoute ce que les professionnels mettent en discussion : questions de fonctionnement, propositions ou besoins d’arbitrage.
Le rôle de la direction n’est donc pas de transformer l’APP en source d’informations sur les équipes mais de créer des espaces où l’intelligence du travail réel peut rencontrer les enjeux de pilotage.
Cette perspective invite finalement à déplacer la manière de penser la place de l’APP dans les établissements et services.
L’APP n’est pas, en soi, un outil de pilotage de service. Néanmoins, elle peut contribuer à créer les conditions d’un pilotage d'établissement davantage nourri par l’intelligence du travail des équipes.
L’intérêt de l’APP réside dans ce qui se construit chez les professionnels : recul, mise en mots, confrontation des regards et formulation de questions.
Le mouvement pourrait être résumé ainsi :
Travail réel → analyse → élaboration → capacité à formuler → dialogue institutionnel → évolution éventuelle du travail ou de l’organisation.
Et le mouvement ne s’arrête pas là.
Toute évolution de l’organisation produit de nouvelles situations de travail, de nouveaux ajustements, de nouvelles questions.
Une boucle peut alors s’installer entre le travail réel et le pilotage d'établissement.
C’est peut-être là que se situe une des contributions possibles de l’APP à la vie des établissements. L’APP soutient la capacité des professionnels à penser leur travail et à participer à la réflexion institutionnelle.
L’APP est un espace pour les équipes. Elle peut aussi devenir, par le pouvoir d’agir qu’elle soutient, un levier pour une réflexion institutionnelle davantage reliée au travail du quotidien.
Offrir un espace pour penser le travail, c’est déjà soutenir le pilotage et renforcer la capacité d’agir des équipes.
Crédit photo: Photo de Vitaly Gariev publié par l'administrateur du site sous licence Unsplash +
