Comment l’Analyse des Pratiques peut-elle aider les équipes du secteur social et médico-social à rester créatives, coopératives et capables d’agir dans un environnement de plus en plus complexe ?
Intelligence artificielle, dématérialisation, logiciels métiers, plateformes collaboratives, dossiers informatisés, indicateurs automatisés, outils de planification : la numérisation est désormais une réalité quotidienne dans les établissements et services du secteur social et médico-social.
Cette numérisation ne constitue pas seulement une évolution technique. Elle modifie l’organisation du travail, la circulation de l’information, les relations entre professionnels, les pratiques d’encadrement et, parfois, la relation avec les personnes accompagnées. Dans le même temps, les équipes doivent faire face à une hétérogénéité croissante des situations, à une complexification des besoins, à des tensions de recrutement, à une augmentation des exigences réglementaires et à une pression continue sur la performance.
Dans ce contexte, l’analyse des pratiques professionnelles ne peut pas rester à distance de la numérisation et des transformations organisationnelles. Les interventions en analyse des pratiques professionnelles doivent aider les équipes à interroger les effets de l’intelligence artificielle, de la numérisation et de la recherche de performance sur leurs métiers.
Elles peuvent également contribuer à une ambition essentielle : développer la robustesse des professionnels, des collectifs de travail et des organisations.
Mais que signifie exactement devenir plus robuste ? Et quelle peut être la place de l’intervenant en APP dans cette évolution ?
Dans Antidote au culte de la performance, Olivier Hamant oppose deux logiques : la performance et la robustesse.
La performance consiste à obtenir le meilleur résultat possible, avec le moins de ressources, dans un environnement déterminé. Elle repose notamment sur l’efficacité, l’efficience, la spécialisation, la rapidité et l’optimisation.
Cette logique peut être pertinente lorsque l’environnement est relativement stable. Elle devient plus problématique lorsque les situations sont mouvantes, complexes et difficilement prévisibles.
Un système extrêmement performant peut, en effet, devenir très fragile lorsqu’il ne dispose plus :
La robustesse correspond à une autre manière de concevoir l’action. Elle désigne la capacité d’un système à demeurer viable malgré les fluctuations, les erreurs, les tensions et les imprévus.
Une équipe robuste n’est pas une équipe qui maîtrise toutes les situations. C’est une équipe qui peut continuer à réfléchir, coopérer, s’ajuster et décider lorsque les conditions habituelles ne suffisent plus.
Dans le secteur social et médico-social, la robustesse apparaît particulièrement importante. L’accompagnement ne se déploie pas dans un univers stable et parfaitement prévisible. Il repose sur des situations humaines singulières, des besoins évolutifs, des relations complexes et des arbitrages permanents.
La robustesse ne signifie donc pas renoncer à la qualité ou à l’exigence. Elle consiste à préserver les conditions permettant de produire une réponse professionnelle ajustée dans un environnement incertain.
La numérisation apporte des possibilités réelles :
L’intelligence artificielle peut également aider à structurer un document, synthétiser des informations, rechercher des pistes de réflexion ou préparer certains supports.
Ces possibilités ne doivent toutefois pas empêcher une analyse critique des usages.
Lorsque la numérisation est uniquement pensée à travers la performance, elle peut conduire à :
Un outil initialement présenté comme un soutien peut progressivement devenir une norme de fonctionnement. Une possibilité technique peut se transformer en obligation organisationnelle.
La question n’est donc pas seulement : « Que permet cet outil ? »
Elle devrait également être formulée ainsi : "Que transforme cet outil dans le travail, dans les relations, dans les responsabilités et dans le pouvoir d’agir des professionnels" ?
Cette interrogation concerne directement l’analyse des pratiques professionnelles et la posture de l’intervenant en APP.
Éric Sadin propose une critique plus radicale de l’intelligence artificielle. Il alerte sur le passage progressif d’outils qui assistent l’activité humaine à des systèmes susceptibles de se substituer à certaines facultés.
Avec l’intelligence artificielle générative, la machine ne se contente plus de stocker ou de classer des informations. Elle produit des textes, des synthèses, des recommandations et des formulations qui peuvent influencer directement les décisions.
Dans les organisations du secteur social et médico-social, cette évolution soulève plusieurs questions :
Un professionnel pourrait, par exemple, utiliser une intelligence artificielle pour reformuler une note, préparer un projet personnalisé ou analyser une situation.
L’outil peut offrir un appui. Mais il peut aussi introduire des catégories, des formulations et des interprétations qui ne sont pas neutres. Le risque ne réside pas uniquement dans l’erreur technique. Il réside également dans la délégation progressive du raisonnement. Le professionnel peut alors passer de la production d’une réflexion à la validation d’une proposition déjà construite.
Cette distinction est essentielle. Suppléer une capacité professionnelle ne signifie pas nécessairement la remplacer. L’enjeu est de déterminer les conditions dans lesquelles l’intelligence artificielle soutient le jugement sans s’y substituer.
Les interventions en analyse des pratiques professionnelles doivent aujourd’hui prendre en compte plusieurs paradigmes simultanés :
L’analyse des pratiques professionnelles ne peut pas résoudre seule les tensions structurelles du secteur social et médico-social. Elle ne doit pas non plus devenir un espace de contestation permanente des orientations de l’organisation. Elle peut cependant permettre aux équipes de comprendre ce que ces transformations produisent concrètement dans leurs pratiques.
L’intervenant en APP peut aider les professionnels à distinguer :
Cette distinction évite deux écueils.
Le premier serait de faire peser sur les professionnels la responsabilité de difficultés qui relèvent de l’organisation.
Le second serait de considérer que les contraintes institutionnelles annulent toute possibilité d’action.
L’analyse des pratiques professionnelles peut précisément travailler cet espace intermédiaire : celui du pouvoir d’agir réel, situé entre la toute-puissance et l’impuissance.
Développer la robustesse ne signifie pas que chaque équipe puisse définir seule ses règles, ses priorités ou ses usages du numérique.
Les directions et les équipes d’encadrement conservent leurs prérogatives en matière :
L’intervenant en APP doit donc tenir une position claire. Il n’est ni membre de la direction, ni représentant de l’équipe, ni expert chargé de trancher les orientations institutionnelles. Il garantit un cadre de réflexion permettant aux professionnels de mettre au travail leurs situations, leurs représentations, leurs responsabilités et leurs marges de manœuvre.
Cette position n’interdit pas d’interroger les effets d’une organisation. Elle oblige à le faire avec méthode, prudence et discernement. L’analyse des pratiques professionnelles peut faire émerger des constats collectifs, mais elle ne doit pas alimenter une confusion des places.
Elle peut permettre à l’équipe de formuler plus précisément :
Cette clarification renforce la coopération institutionnelle. Elle évite que l’insatisfaction se transforme uniquement en plainte ou que les difficultés restent enfermées dans le collectif.
Dans les organisations orientées vers la performance, la redondance est fréquemment perçue comme une inefficacité.
Pourquoi maintenir deux professionnels capables d’assurer une même fonction ? Pourquoi conserver plusieurs modalités de transmission ? Pourquoi prévoir davantage de temps que ce qui semble strictement nécessaire ?
La pensée de la robustesse conduit à renverser cette perspective.
La redondance peut constituer une ressource lorsqu’elle permet :
Dans le secteur social et médico-social, la redondance ne signifie pas la répétition inutile des mêmes tâches. Elle peut prendre la forme d’une pluralité de regards professionnels, d’une transmission croisée ou d’une capacité collective à prendre le relais. Une organisation sans redondance peut sembler efficiente et orientée vers la performance. Elle devient pourtant très vulnérable lorsqu’une personne expérimentée s’absente, quitte le service ou se trouve en difficulté. L’analyse des pratiques professionnelles participe elle-même à une forme de redondance réflexive. Elle ajoute un espace distinct des réunions d’équipe, des synthèses, des entretiens hiérarchiques et des formations.
Cet espace ne remplace aucun de ces dispositifs. Il apporte une fonction spécifique : permettre aux professionnels d’analyser leur implication dans les situations de travail.
Les équipes du secteur social et médico-social accompagnent des publics de plus en plus hétérogènes. Elles sont également elles-mêmes traversées par une diversité croissante :
Cette hétérogénéité peut être vécue comme une difficulté. Elle peut produire des incompréhensions, des tensions ou des écarts de pratiques. Elle constitue pourtant une ressource essentielle de robustesse.
Une équipe homogène peut décider rapidement, mais elle risque de produire des réponses répétitives. Une équipe hétérogène dispose potentiellement de davantage de manières de lire une situation et d’y répondre. À condition que cette diversité puisse être travaillée.
L’analyse des pratiques professionnelles permet de transformer l’hétérogénéité en capacité collective lorsque les professionnels peuvent :
La robustesse d’une équipe ne repose donc pas sur l’uniformité. Elle repose sur sa capacité à développer la coopération malgré les différences.
L’intervenant en APP peut favoriser la robustesse en adoptant une lecture systémique.
Une difficulté ne peut pas toujours être comprise à partir d’un seul professionnel, d’un seul usager ou d’un seul événement.
Elle peut être liée à l’interaction entre :
La lecture systémique ne cherche pas immédiatement un responsable. Elle cherche à comprendre les interactions qui maintiennent ou aggravent une difficulté.
L’intervenant en APP peut alors aider le groupe à examiner :
Cette démarche soutient la coopération et la co-construction. Elle déplace le groupe d’une logique de recherche de faute vers une logique de compréhension et d’action.
La standardisation peut sécuriser certaines pratiques. Elle fournit des repères, garantit des droits et limite les décisions arbitraires.
Mais aucune procédure ni aucune intelligence artificielle ne peut anticiper l’ensemble des situations humaines rencontrées dans le secteur social et médico-social.
Les professionnels doivent continuellement articuler :
Cette articulation nécessite de la créativité professionnelle. La créativité ne consiste pas à agir sans cadre. Elle consiste à construire une réponse pertinente dans le cadre des missions et des responsabilités confiées.
L’analyse des pratiques professionnelles peut préserver cet espace de créativité en autorisant :
À l’heure où l’intelligence artificielle promet des réponses rapides, l’APP rappelle qu’une situation complexe ne nécessite pas toujours une réponse immédiate.
Elle nécessite parfois du temps, du doute, de la coopération, de la confrontation et l’acceptation qu’aucune solution parfaite ne soit disponible.
Pour accompagner les équipes au plus près de leurs réalités, l’intervenant en APP doit maintenir un espace de recherche personnelle. Sa formation initiale et son expérience ne peuvent suffire durablement.
Les pratiques professionnelles évoluent. Les publics changent. Les organisations se transforment. La numérisation modifie les modes de communication et de décision. Les attentes adressées aux professionnels ne sont plus les mêmes.
L’intervenant en APP doit donc continuer à :
Cet espace de recherche personnelle ne vise pas à transformer l’intervenant en APP en expert de tous les sujets. Il lui permet de ne pas appliquer mécaniquement une méthode à des réalités qui ont changé.
Il soutient sa capacité d’adaptation et sa créativité, tout en maintenant une exigence de rigueur. L’intervenant en APP doit pouvoir entendre les besoins exprimés par les équipes, mais aussi repérer les enjeux qui restent implicites. Il lui appartient ensuite d’ajuster ses outils sans perdre le cadre et la finalité de l’analyse des pratiques professionnelles.
Cette recherche personnelle contribue ainsi à la robustesse de l’intervenant lui-même.
Un risque demeure : que l’analyse des pratiques professionnelles soit utilisée comme un instrument destiné à rendre les équipes plus performantes sans interroger leurs conditions de travail.
L’APP pourrait alors être sollicitée pour :
Cette instrumentalisation serait contraire à sa fonction. L’analyse des pratiques professionnelles peut soutenir l’évolution des pratiques, mais elle ne doit pas devenir un outil de normalisation supplémentaire au service de la seule performance. Son objectif n’est pas de produire des professionnels capables de supporter toutes les contraintes. Il est de développer leur capacité à comprendre, à décider et à agir de manière responsable dans leur environnement.
La robustesse ne consiste pas à demander aux individus de s’adapter indéfiniment. Elle implique aussi d’examiner les conditions organisationnelles nécessaires à un travail soutenable.
Une analyse des pratiques professionnelles orientée vers la robustesse pourrait s’appuyer sur plusieurs questions :
Ces questions ne constituent pas une méthode figée. Elles ouvrent un espace d’exploration.
L’analyse des pratiques professionnelles devient alors un laboratoire où les équipes peuvent apprendre à agir dans l’incertitude sans perdre leurs repères.
L’intelligence artificielle et la numérisation ne constituent ni une solution universelle ni une menace uniforme. Leurs effets dépendent des usages, des finalités, des conditions d’intégration et de la capacité des professionnels à maintenir leur jugement. Dans un secteur social et médico-social confronté à une complexité et à une hétérogénéité croissantes, les interventions en analyse des pratiques professionnelles doivent intégrer ces transformations.
La pensée de la robustesse proposée par Olivier Hamant invite à préserver la diversité, la redondance, la coopération, les marges de manœuvre et la capacité d’adaptation.
La critique d’Eric Sadin rappelle, quant à elle, la nécessité de ne pas déléguer sans discernement des facultés aussi essentielles que l’analyse, le langage, la décision et la créativité à l’intelligence artificielle.
Entre adhésion technologique systématique et refus de principe, un espace professionnel reste à construire.
Cet espace est celui d’une utilisation réfléchie des outils, d’une responsabilité clairement identifiée, d’une coopération renforcée et d’une véritable co-construction.
L’intervenant en APP peut contribuer à cette construction. Par sa position, son approche systémique et sa capacité à favoriser la co-construction, il peut aider les équipes à identifier leurs ressources, leurs responsabilités et leurs possibilités d’action.
Mais il ne peut tenir cette fonction qu’en maintenant lui-même un travail régulier de recherche, de formation et d’analyse.
Dans un monde professionnel instable, l’analyse des pratiques professionnelles ne doit pas seulement aider les équipes à résoudre les difficultés déjà présentes.
Elle peut les aider à conserver suffisamment de diversité, de créativité, de coopération et de pouvoir d’agir pour faire face à celles qu’elles ne connaissent pas encore.
Olivier Hamant, Antidote au culte de la performance, Gallimard, collection « Tracts », 2023.
Olivier Hamant, La Troisième Voie du vivant, Odile Jacob, 2022.
Olivier Hamant, Olivier Charbonnier et Sandra Enlart, L’Entreprise robuste, Odile Jacob, 2025.
Éric Sadin, Le Désert de nous-mêmes. Le tournant intellectuel et créatif de l’intelligence artificielle, L’Échappée, 2025.
Éric Sadin, L’Intelligence artificielle ou l’enjeu du siècle. Anatomie d’un antihumanisme radical, L’Échappée, 2018.
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