Analyse des pratiques Gestion des conflits

La Gestion des conflits s'inscrit dans une longue tradition académique et professionnelle, articulant psychologie sociale (résolution de conflits chez Kurt Lewin), gestion des organisations (Mary Parker Follett, première théoricienne du management collaboratif), psychologie clinique, négociation internationale. Les références majeures contemporaines : Thomas et Kilmann (TKI - Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument, qui distingue 5 styles selon le couple « affirmation de soi / coopération »), Fisher et Ury (« Getting to Yes », méthode de négociation raisonnée articulée à Harvard), Marshall Rosenberg (CNV, méthode systématisée du « observation / sentiment / besoin / demande »). Dans les ESSMS et entreprises, la Gestion des conflits est devenue une compétence-clé du management, particulièrement face aux risques psychosociaux.

Pour les professionnels au contact qui rencontrent des situations conflictuelles — éducateurs spécialisés dans les conflits entre adolescents ou avec familles, AES dans les conflits entre résidents en EHPAD ou en MAS, infirmiers dans les conflits avec patients ou médecins, enseignants dans les conflits avec familles ou élèves, animateurs en gérontologie dans les conflits en EHPAD, assistants sociaux dans les conflits avec usagers — la Gestion des conflits mobilise plusieurs registres : posture professionnelle (distance, neutralité, écoute), techniques de désamorçage, articulation avec la hiérarchie quand c'est nécessaire, accueil des affects (les conflits mobilisent fortement les émotions). Les situations chargées sont fréquentes : conflits qui escaladent vers la violence, conflits qui durent et empoisonnent le climat, conflits où on est partie prenante (pas seulement médiateur).

Pour les cadres et managers — chefs de service, directeurs d'établissement, DRH, Cadres de Direction, managers en entreprise — la Gestion des conflits est une compétence centrale du métier : conflits entre membres de l'équipe (avec arbitrage hiérarchique ou non), conflits avec leur propre hiérarchie, conflits sociaux structurés (CSE, syndicats), conflits avec les financeurs ou partenaires, Crises institutionnelles qui amplifient les conflits. Plusieurs erreurs fréquentes à éviter : l'évitement (qui laisse les conflits pourrir), le déni (faire comme si tout allait bien), la prise de parti hâtive, l'imposition d'un compromis qui ne traite pas le fond.

L'Analyse des Pratiques Managériales est précieuse pour les cadres et managers sur les enjeux de Gestion des conflits : élaboration des conflits en cours, prise de recul, repérage des dynamiques sous-jacentes, expérimentation d'approches nouvelles. Le Coaching de Cadres complète utilement, particulièrement pour les conflits engageant fortement le manager personnellement. La médiation professionnelle (par un tiers formé extérieur) est aussi mobilisable pour les conflits durs entre collègues ou avec usagers.