Analyse des pratiques Intelligence collective

L'Intelligence collective s'inscrit dans une généalogie riche : intuition de Pierre Lévy (« L'intelligence collective : Pour une anthropologie du cyberespace », 1994, qui posait l'Intelligence collective comme principe organisateur de la société numérique), apports d'Edgar Morin sur la pensée complexe (l'Intelligence collective comme façon d'aborder la complexité), théorie de la « sagesse des foules » de James Surowiecki (2004), montée du Web collaboratif (Wikipédia, open source) qui a illustré la possibilité d'œuvres collectives massives. En contexte managérial, l'Intelligence collective mobilise plusieurs méthodes structurées : Codéveloppement (méthode québécoise structurée), forum ouvert (Harrison Owen), world café (Juanita Brown et David Isaacs), pro-action café, design thinking (Stanford d-school), facilitation graphique, méthodes agiles (scrum notamment). Plusieurs limites doivent être identifiées : l'Intelligence collective n'émerge pas spontanément (elle demande facilitation et conditions), elle peut masquer des hiérarchies réelles, son efficacité dépend fortement du contexte (culture d'entreprise, sujets traités, durée).

Pour les professionnels qui mobilisent l'Intelligence collective dans leur pratique — formateurs intervenant en organisations, coachs d'équipe, Gappeurs orientés méthodes participatives, chargés de mission conduite du changement, DRH mobilisant des démarches participatives, managers souhaitant développer le travail collaboratif — la pratique mobilise plusieurs compétences : maîtrise de méthodes d'animation (forum ouvert, world café, Codéveloppement), posture de facilitation (différente de l'expertise descendante), articulation avec la commande institutionnelle (l'Intelligence collective doit être autorisée pour produire des effets), conduite du changement post-démarche (les fruits de l'Intelligence collective doivent trouver des prolongements concrets, sinon le dispositif s'épuise dans la déception).

Pour les cadres et managers qui mobilisent l'Intelligence collective — directeurs d'ESSMS, DRH, Cadres de Direction, chefs de service, directeurs d'associations — plusieurs enjeux sont à considérer : choix du dispositif spécifique (un forum ouvert ne produit pas les mêmes effets qu'un Codéveloppement, qui ne produit pas les mêmes effets qu'un GAP), choix du facilitateur (qualification, expérience), articulation avec les décisions managériales (l'Intelligence collective produit des propositions, qui doivent ensuite être arbitrées), prévention de la « démocratie cosmétique » (animation participative qui masque une décision déjà prise). L'Intelligence collective ne remplace pas le management hiérarchique : elle l'enrichit dans des contextes précis.

L'analyse des pratiques professionnelles s'inscrit pleinement dans une démarche d'Intelligence collective : le GAP mobilise l'intelligence des participants pour élaborer collectivement les situations apportées. Le Codéveloppement est même conçu explicitement comme méthode d'Intelligence collective structurée. Pour les cadres et managers, l'Analyse des Pratiques Managériales combine élaboration personnelle (chacun apporte sa situation) et Intelligence collective (chacun bénéficie des regards des pairs). Le site analysedespratiques.com propose des ressources pour articuler Intelligence collective, APP, Codéveloppement, Coaching d'équipe selon les contextes et besoins.