Analyse des pratiques Manager

Le Manager s'inscrit dans une histoire professionnelle qui s'est construite progressivement : émergence du métier de « cadre » en France dans les années 1930-1950 (statut spécifique de l'AGIRC en 1947), structuration des écoles de Management dans les années 1950-1980 (HEC, ESSEC, INSEAD), généralisation des formations managériales dans le secteur public à partir des années 1990 (École Nationale de la Santé Publique puis EHESP, CAFDES et CAFERUIS dans le médico-social), reconnaissance institutionnelle progressive du Manager comme métier à part entière (et non comme simple promotion de l'opérationnel). Plusieurs profils de Managers existent : Manager opérationnel de proximité (chef de service, chef d'équipe, premier niveau d'encadrement), Manager intermédiaire (Manager de Managers, directeur adjoint), Cadre de Direction (directeur d'établissement, directeur général d'association), Cadre de Direction stratégique (directions générales, DGS des grandes structures, DRH). Plusieurs Crises structurelles affectent le métier : prise de fonction souvent mal accompagnée (les nouveaux Managers sont souvent jetés dans la fonction sans formation préalable), solitude managériale massive et documentée, burn-out de Managers en augmentation, désaffection des fonctions managériales chez les jeunes générations.

Pour les Managers eux-mêmes — dans une grande diversité de contextes — la fonction combine plusieurs registres : exigence du résultat (atteinte d'objectifs, performance) et exigence relationnelle (bien-être des équipes, bientraitance), articulation entre niveau hiérarchique supérieur (qui demande des résultats) et équipes (qui demandent du soutien), gestion de la complexité (les Managers d'aujourd'hui doivent intégrer normes qualité, numérique, dialogue social, transformations institutionnelles, en plus du cœur opérationnel), gestion de la solitude (le Manager ne peut pas se confier à ses équipes, et trouve souvent peu de soutien dans sa propre hiérarchie). Les situations chargées sont fréquentes : sous-effectifs structurels qui rendent les Managers « impuissants » à tenir les promesses managériales, Crises institutionnelles où le Manager est attendu intensément, accusations contre des agents sous sa responsabilité, dialogues sociaux tendus, suicides au travail.

Pour les Cadres de Direction qui encadrent des Managers — directeurs d'ESSMS ayant des chefs de service sous leur responsabilité, directeurs d'Hôpital encadrant des cadres de santé, directeurs d'associations gestionnaires ayant plusieurs directeurs d'établissement, directeurs adjoints — l'accompagnement des Managers mobilise plusieurs registres : accompagnement à la prise de fonction (qui est un moment-clé fragile), soutien dans la durée (les Managers ont besoin d'espaces d'élaboration), valorisation du métier (souvent moins reconnu que les fonctions opérationnelles techniques), gestion des Crises managériales (un Manager qui craque, un Manager mis en cause par ses équipes).

L'Analyse des Pratiques Managériales est le dispositif d'élaboration le plus adapté pour les Managers : élaboration collective entre pairs de situations managériales chargées, sortie de la solitude managériale documentée, identification des angles morts personnels, découverte de styles de Management alternatifs portés par d'autres Managers. Le Coaching de Cadres complète utilement dans une approche individualisée. Pour les Managers en prise de fonction (EJE devenant directrices d'EAJE, infirmiers devenant cadres de santé, éducateurs spécialisés devenant chefs de service éducatifs), un Coaching de Cadres sur 6-12 mois articulé à de l'APM est souvent transformateur. Le site analysedespratiques.com propose des ressources pour les Managers en évolution professionnelle.